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自主管理不是梦
2009-02-16 全球品牌网  邱汇川

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知识社会是一个崇尚成功的社会。已故的管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker),曾经深入剖析个人管理的观念与方法。他认为:“能做好自主管理,资质平庸的人也能有所成就”。约翰·奈斯比(John Naisbitt)1990年出版的《2000年大趋势》,也已阐明:“自主管理的时代已提早来临”。《追求卓越》作者汤姆·彼得斯更强调:“企业若不实施自主管理终将遭淘汰“无结构时代”即将来临!”简单地说,自主管理即是:人人都是管理,每个人都可成为本身工作的小老板。管理幅度极有可能因此打破常规,一位总经理可以管理上千名员工!

现今的劳动力组成,已逐渐向知识工作者的角色倾斜。从听从指派的劳动工人转变为自我管理的知识工作者,每个知识工作者在管理自己时,思考与行动就必须像是企业的最高主管。然而,让第一线员工不再只是听令行事或凡事请示,而能独当一面成为自我管理者的论点,却受到广泛的质疑。

从管理者的观点,会认为第一线员工有能力、有意愿、有时间、有需要承担企业经营管理的重责大任吗?即便这些员工作了这么多年,但都是执行最基层的工作,况且责任心不强,一旦授权他们自主管理,实在让管理者放不下心。

从第一线员工的观点,同样会提出:我只是把事情做好,又不管人,需要懂管理吗?甚至会以自己的学历不高、年纪资历不足、能力有限、领多少工资做多少事,作为无法做到自主管理的一连串理由。

竞争激烈的商业社会,强调的是以快取胜,决策的速度一旦落后于环境趋势的变化,市场地位即刻受到相当程度上的动摇。比如2002年知名的相机与胶卷厂商柯达公司,虽然已经意识到随着科技的发展,传统胶卷的末日就要到来,但是在柯达公司决策层一直无法下定决心向数码相机市场全面进军之下,2003年的数码相机市场之争,柯达公司远远落后于竞争对手之后。因此,在宁可因快犯错而及时修改,也不可因慢而失去生存求胜的契机。

要达到快速决策,一般人联想到的就是把组织扁平化,使中间管理层大幅缩减。而组织扁平化的前提条件,则必须将大部分管理工作授予第一线员工,主管才有余力从事提升管理的工作,运筹未来。正常、例行性的部分通过制度与标准作业规范来进行,针对异常问题的审核与根本解决,再通过需要充分经验与智慧的主管处理,节省管理者大量的精力与时间,为企业做出更具贡献与价值的事。

建立有效的自主管理,并非通过口号标语来引导员工自觉或自发性的行为就能实现。在制度上,可规划三级授权的机制具体落实自主管理的方针:

一、   基于标准的授权:把例行性与日常性的事项订成标准作业程序(SOP, Standard Operation Procedure);凡是有标准之事项,任何人皆可据以执行,不需请示;凡执行结果符合标准,亦不需报告;这些事项应当占企业正常运营的80%以上,来授权第一线员工依标准执行。然而,众多公司皆有标准作业程序,为何仍然执行无效?笔者发现大部分的问题是出在没有遵照以下三个要素来制定:

1、  看得懂:能让新进毫无经验的员工能读懂内容并充分了解,SOP必须能说明是什么?如何做?为什么这样做?如果连编写者自己都没搞懂,势必在新人使用上窒碍难行,也可以避免编写者藏私留一手的不良现象。

2、  做得对:按照SOP执行,能运用正确的方法,做出正确之结果,避免“我以为你知道”的灰色地带,让执行者误入歧途。

3、  能上手:SOP必须能让执行者快速地进入熟练阶段,一般而言,如果没办法在一个月内熟练95%以上的工作任务,就是一个不合格的标准作业程序。

二、   基于职责的授权:凡是无法制定标准程序的事项,则设定为职务管辖范围,可授权上一级主管依职责判断执行。

三、   基于政策目标的权:如果是属于职务管辖范围,但无法明确设定的事项,只要不违反公司政策,并且能达成目标的原则下,可授权上上一级主管可做成决定。判断原则的优先级为不损及客户的利益,其次是不损及公司的利益,这些授权事项必须控制在5%以下。

尽管目前身为管理者仍然不满意第一线基层员工的执行状况,我们不妨将关注点放在制度和标准上,其实有更多不尽满意之处。在短期内先将制度和标准确立与完善,再进行自主管理的授权,长期下来势必达到预期的效果,使企业能快速响应变化调整、状况处理、问题解决、异常控制,并以最低的管理成本确保质量与进度。

 

 

本文作者:邱汇川  http://qhc.zhinet.com
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