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李国庆谈“当当”模式 当当是中国的亚马逊
2009-02-26 全球品牌网  李国庆

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网上零售

  2000年4月以后,互联网泡沫还在膨胀,业界流行一个论调,认为B2C概念不行了,因为改变个人消费者比改变企业行为要难,所以不少人开始搞B2B的网站,面对企业做批发业务。当当没有动摇,一直坚定地搞B2C。我觉得,上下游的企业之间实际上很难在网上做成交易,1999年成立美商网烧掉了几千万美金,最后不了了之,就是最好的例证。相比而言,改变个人消费者的态度要容易得多。因为中国的商业零售不发达,传统分销落后,做直销就一定有机会。另外,网上最适合销售的商品是出版物,当当的运气比较好,恰恰选择了销售出版物。当当用四年的时间证明了,改变个人消费者其实是容易的。阻碍互联网发展的物流瓶颈和结算瓶颈怎么解决?现在快递公司业务非常发达,物流不存在问题,另外,当当提供上门收款服务,也不存在结算问题。

  互联网泡沫的破灭使很多人对互联网产生了怀疑,很多互联网公司销声匿迹了,幸存下来的也出现了动摇,不少公司采取了“落地”行动,像携程网和e-LONG为了生存,增加了传统服务渠道,派人到机场发携程卡,采用电话预订服务等,实际变成了旅游服务公司,他们的网上业务只占全部业务的5%左右。我也听过建议,让当当落地,做传统公司。但我坚持不落地。直到今天,还有许多网民打电话问电话订购行不行?我说不行,去网上吧。有的网民和当当同处一个办公大楼,他们问到能否直接到前台买书,我还是劝他们回网上。有人评论说当当太虚拟了,我们坚持这个虚拟。

  虽然当当不是上市公司,我愿意披露一些真实数字。当当1999年11月开张,2001年销售额是2000年的3.5倍,2002年是2001年的2.8倍。为了减少亏损,今年我们调低了增长速度,计划2003年比2002年增长2.2倍。为什么?为了做到完整意义的持平。如果没有新的投资,当当现在的账上还有180万美金的股本金。当当的高速增长使我们有别于其他很多互联网公司,不少人把我视为新经济的代表。今年8月底,《经济学家》杂志直接提出当当是中国的亚马逊。

  成本控制

  很多人问我,当当为什么能持平甚至赢利?为什么利润能够高增长?答案很简单,合理的费用结构。华尔街的专业人士曾对我说,当当这四年的财务报表比亚马逊公司的还好看。

  费用在传统企业是个可变函数,但是到了互联网公司就是常数。比如,销售额的确与广告费用有关,每增长一千万的广告费,确实就能带来销售收入增加,但并不一定同比增长,又如,上海的携程网有四五百人接电话,加上设备和人工,每个服务座位一个月大概花费8000元到12000元,这一费用跟销售额虽然是同比增长,可利润率却是恒定的。那么,要提高利润率,必须减小费用支出。

  第一,网上书店节省人工费用。一个以接受邮购和电话订购为主的传统远程书店,如果它每天接到的订单量与当当一样多,它每天需要60个人将这些订单信息输入电脑,而当当没有这一工序,因为当当是网上订购,消费者在网上已经完成了预订表格,我们只需要一个人审核订单。当当不仅省掉了这60个人工,接咨询电话也不过12个人,而传统远程书店至少需要40人接电话。很明显,当当的客服结构节省了许多费用。

  第二,在市场营销上节省费用。当当依靠的是网上追踪销售,这种销售成本很低,因为每周都得发出很多电子邮件,为了节省服务器成本,我们选择在夜里发信。相比之下,传统邮购公司的做法是,定期寄给目标客户一个小书目,如果一年寄四次,目录从印制到邮寄,一年的费用就是1800万元。

  第三,节省房租。虽然当当的销售额在成倍增长,但是我们从成立至今仍在原址办公,1000平方米的面积没有增加。有意思的是,当当开张第一年有90名员工,库房有30人,现在公司总部的办公人数在减少,只有库房增加了打包的人数。

  第四,技术投资。有人会问,网上书店的技术部是不是投入很大呢?不是。每天当当访问量有30多万人次,而技术部费用才占销售额的2.5%-4.5%之间。我们的技术总监听说传统企业的技术开发费用只占到销售的2.5%,他说当当也应当做得到。管理秘笈

  几年来,我一直在思考企业管理到底是什么东西?

  大家知道,不少网络公司的创业者都是“海龟(归)”,虽然在当当也有不少人来自大公司,有“海归”背景,而我这个创始人基本是“土鳖”。公司成立之初,我们连一个例会都开不起来。来自微软的说,应当周一开会,周一有什么好处,而来自英特尔的说,周一不行,周一大家工作压力太大,周四最好。

  我的看法是,创业企业不能过分强调秩序,很多事情都是在变革中,都是模糊的。一个大公司的总裁,他定期会收到不同部门的工作规划及工作报告,他的决策完全依靠这些信息,他可以从不同的方案中筛选出有价值的信息,并做出决策,如果他做不了决策,还可以听总部的决策。但是,在创业企业,从一开始,任何事都要创始人自己决策,无法强调秩序。

  我在企业管理方面靠的是“天才之想”。为什么MBA能培养职业经理人,却培养不了创业企业家?因为做创业企业,“天才之想”比管理程式重要,我不喜欢一大堆EXCEL表,各种计划书满天飞,我不要各部门写每周报告,双周一次例会足够了。

  很多公司只有三种型号的鞋,员工适合当然好,不适合活该,个人得去适应企业。我认为,一个创业企业要因人设事,要为每个人做一双鞋,避免让等级制度生根。这几年,当当有的部门是我从主管带起来的。我不需要所谓“训练”很好的人,我更看重有无进取心和洞察力。

  当当模式

  何志毅:当当被比做中国的亚马逊,请你分析一下,当当跟亚马逊的相同之处?

  李国庆:相同之处不少。第一,品种多,亚马逊现在号称200万品种,我们是20万种,在国内算是多的;第二,我们都做B2C,只卖给个体消费者,不面向图书馆或批发商;第三,随时可以抓货,亚马逊200万种只有40万在库房,剩下那些都在别人的商店里,如果有人订购,再去抓货,我们也是这样,库房里只有30%的品种。

  何志毅:除了成本以外,当当优势在哪里?

  李国庆:我觉得除了商业模型,再就是我的执行能力了。今年当当的销售规模是8000万人民币,我还可以这么说,在销售额达到3、5个亿时,一把手就不算什么了,那时我只是一颗螺丝钉。

  何志毅:美国的教授在研究了大批创业成功的小企业后,发现80%的人开始是没有商业计划书的。请问两个问题,你创业时有没有资本结构计划?你们融资的时候有没有业务计划?现在当当是不是按照当初的计划书走的?

  李国庆:我觉得做消费类产品,一定要有计划。资本结构是一个非常敏感的话题,我和股东们每到融资的时候就打架,因为开始没说清楚,到底是资本创造财富,还是创业企业家创造财富,这个问题很难办。现在当当又有融资问题,我跟股东摊牌说,当当如果上市,我起码像张朝阳一样能占到25%,如果不行,三年合同期满我可以辞职。股东们说,企业增值了再给我20%,可我没有和他们签字画押,现在好多口头的承诺都不算数了。现在看来,当当的走势始终与最初的商业计划书保持一致,这很难得。

  何志毅:你认为当当吸引投资者的原因是:一,商业模式,二,财务数据,三,管理团队,四,成长经历,五,李国庆。只能选一个。

  李国庆:我的说法可能不客观。答案应当是李国庆以及他的团队。天才之想

  听众:刚才你讲天才之想对创业企业的重要性,强调小企业不要按照大企业的管理方式经营,可是,小企业有可能成为大企业。如果当当发展成了大企业,那么你的天才之想怎么办?你有没有想过这个问题?

  李国庆:这个问题特别好。企业总会不断发展壮大。我们每个人在企业中扮演的角色不一样,我对创业型企业情有独钟,我的局限性也就在这儿。我的想法是,在当当就做创业,做个三四年就下来,再开一个新的公司。

  谁都想做大企业,大企业的企业家走到哪儿,鲜花迎进来,掌声送出去,这种感觉很好。我们当当过去一年的市场经费,才600万左右,待到有1个亿的市场经费时,谁都追着你,中央电视台也追你!如果需要这种光环,那就去做大企业的企业家了,我无所谓是否有这样的功名,如果给我,我试试,不给我,我也就算了。

  何志毅:那么你认为大企业跟中小企业家根本区别在哪里,除了鲜花跟掌声之外?

  李国庆:区别在于对领导者的素质要求特别不一样。大企业可能更多是管人,有些很大企业的总裁或许连一个数据都说不上来。不过办公室政治我不会。

  听众:请你详细谈一谈,像你这样有天才之想的人的还有哪些?你们的特征和思维方式是怎样的?

  李国庆:我最近跟潘石屹接触多一点,我们认为,天才之想的共同特征,首先是精力旺盛,不甘寂寞,这样才有充足的能量;其次就是对市场直觉和顾客意识,在英文里这叫“街角智慧”。史玉柱身上就有这种东西。

  听众:天才之想讲求内部不要有正式关系,最好有非正式关系网,那么这个网会不会导致内部帮派,影响企业发展?是否会影响秩序?

  李国庆:不过分追求秩序,可能会造成某种混乱,这时你就要比较,是这种混乱重要,还是企业快速发展重要?会不会有内部帮派?肯定会有。但是我们现在主张企业发展,我觉得快速反应最重要。

  如果我离开了公司,留下的人员出了问题,绝不是说我一个人头脑发达,他们弱智,或者对市场不敏感。这里面肯定有我管理方式的问题。怎么让这些人继续推动企业发展,这是对我的一个挑战。我承认我有局限性。

  听众:你说你的人脉关系非常厚,请问你是怎么做到的?人脉关系在你成功中所占的比重是多少?

  李国庆:我北大时候的同学,是我第一笔人脉财富。这种关系大家都有,但朋友之间仅仅认识远远不够,要把他们变成真正能帮忙办事的人脉关系。在这些年的朋友交往中,我坚持一个原则:把蛋糕做大再分。我非常好客,乐于助人,帮别人一个忙,我从来不谈什么好处。另外,我觉得,树立人脉关系,还讲求业绩,当官有当官的业绩,做学问有做学问的业绩,做企业要坚守道德底线,绝不能干洗钱的事。最后,如果有风险,要大家一起扛,千万不能顾自躲开。

  人脉关系对我重要性太大了。以我做企业的经历,我的感受是,有许多机会,给谁都一样,但是为什么给你?靠的就是人品和人脉关系。创业指南

  何志毅:网上有一篇文章评论俞渝和你结婚是“投资家嫁给了个体户”,你如何评价?如果现在的听众中有想夫妻创业的,你会给他们什么建议?

  李国庆:俞渝确实是在华尔街成功的女性,她当时的选择很多,我却不是什么“个体户”,至少我是北大毕业,不过当时是个创业者。她选择我,可能觉得我是只潜在绩优股吧。

  如果夫妻创业,有两个问题必须注意:第一,出现问题时如何对待员工。我们总对员工说,请你们正确对待我们之间的分歧。事实上,我们各自管理一摊事,分工很明确;第二,夫妻创业必须有一个稳健、保守的财务方案。如果弄了很多贷款做公司,创业的过程像是脱贫,伟大理想和日常生活就会有磨擦,结果可能很糟糕。

  何志毅:俞渝是“海龟”,而你是“土鳖”,现在有一种观点认为海归派不应做一把手,你如何看待这个观点?“海龟”跟“土鳖”怎么分工比较好一点?

  李国庆:“土鳖”确实有创业优势,因为他有社会资源,而“海龟”比较有局限性,有的是刚从学校毕业的学生,创业确实不适合,更适合做职业经理人。不过不能小看“海龟”,随着时间推移,“海龟”总可以扎下根,再创业时他不仅具备资金优势,对关系驾驭也很有优势。眼下,我赞同“土鳖”为主,“海龟”跟“土鳖”相配。

  听众:我在外企工作,薪水很好,但我也有创业的想法。你做过传统产业,又做过互联网,创业经验丰富,请你指点我,我在哪儿找到创业的动力?

  李国庆:如果你创业挣到的钱比你现在的薪水多十倍,你有动力吗?十倍不够,三十倍够不够?当然,前提是你要有赚钱的胜算。现在,在外企打工是社会时尚,当创业成为时尚的时候,你会有生活的压力,这种压力也可能成为你的动力。我1993年下海,那时下海是时尚。很长时间内,我像是一只小小鸟,怎么飞也飞不高,在美国被称为小业主。突然有一天,有人肯出30倍的价格收购我的企业,我一夜身价涨到几千万元,再也不是在垃圾上跳舞的人了。

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