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总裁视线:知识管理是一种处事态度――蓝凌管理咨询支持系统有限公司总裁徐霞专访
2009-03-03 全球品牌网  季献忠

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 这是一个充斥着高科技的时代,却是一个无人敢妄称“知识分子”的时代。

   无论是空调冰箱,还是彩电洗衣机,一有“毛病”照样难倒一片高学历的精英们?没错,“术业有专攻”,不断细化的行业分工本身是社会进步的重要标志,在知识爆炸的年代里,“如何掌握知识”比“掌握何种知识”要重要的多!

   “知识是需要管理的,而如何管理知识本身也是一种方法论,或者说是一种处事态度。”深圳蓝凌管理咨询系统有限公司CEO徐霞女士日前在深圳对笔者表示,“在看似玄妙的知识管理(KnowledgeManagement)里面其实是有很多规律可循的,是一门不折不扣的管理科学。”

  知识管理要解决哪些问题?

   对于个人来说,知识管理就是对自己经验教训的总结,所谓“前事不忘,后事之师”。对于一个团体组织来说,知识管理就会相对复杂一些,而取得的效益也会更加明显,这就是为什么一家企业或组织更需要推行知识管理的重要原因了。

   “知识管理并非一定要代表高新科技,而是随着竞争的需要而推到前沿的一种现代管理模式,知识管理主要由人、流程、文化以及知识本体等主要要件组成。徐霞说人是最主要的因素,“因为他是知识创造者和知识的载体。”很多时候,某个部门碰到的问题,却不知道别的部门也发生而且解决过同样的问题,就拼命地自己想找出答案来,结果浪费了时间和精力。因此,企业必须有一个管理支撑平台,可以让大家掌握、分类、分享与管理知识,通过内部平台管道,让所有的人都可以接触到各种经验。

   “很多企业领导人实际上正在忽视这些并非无形的资产。”北大EMBA毕业的徐霞因为从事知识管理的缘由有机会被教授《信息与知识管理》的老师要求回到北大EMBA课堂给学生们分享知识管理,而这些“学生们”大部分都是企业的老板,但对知识管理本身的理解程度和企业应用却让徐霞很是觉得可惜。“老板们最想要的是扩张,最好是稳健的扩张。那么他以前的最佳实践、一些可透明的管理方式就需要有一个共享的平台。知识管理实际上就是按部就班地把他的最佳经验进行整合,是对被很多人认定的‘无形资产’进行梳理和整合,而这个价值比单纯的‘有形资产’更大!”。“如果今天一把火把“XX牌”烧了,那明天还可以照样可以创造出一个同样的一家公司出来。”这个故事通常被解读为一家公司的品牌力量,而我们想说的是,这家公司的品牌背后是无数最佳实践、高超的管理流程和文化等知识所管理着的,因此,最根本的是出色的知识管理造就了传世品牌的诞生和传承!

   知识的重要特征就是传承性,如果一开始可能是数据(Data),再后来可能整理成有用的信息(Information),经过不断地重复验证才会成为知识(Knowledge)。对一些以掌握独有知识以获取权利地位的人来说,让他们去与别人分享知识可能是一件痛苦的事情,但为了从企业大局出发,这是必须要改变的文化和制度。工具的采用就会成为必然手段,上一套ERP系统是流程的转接变为自动化管理的需要,上一套KM系统就可以帮助把那些散落在各个部门和人员之间的知识可以进行有效地归纳总结,知识本身也会在分享、传承过程中将会不断扩大它的价值。

   知识管理并非某些领先企业的专利,当然也并非某些精英们所垄断。恰恰相反,“好记性不如烂笔头”,一些好的习惯对个人的成长来说是至关重要的,对企业来说同样如此。知识管理就是让他们养成“烂笔头”的习惯,即使是一家基础薄弱的企业、一群资质一般的员工也照样能造就一家赫赫有名的品牌企业。

  传统企业的绩效评估常是由上而下。老板就是权威,是公司里最博学多闻的人,而这就是为什么他能成为老板的原因。这些都有碍公司知识的流动。

  今天,老板的定义应该是:有能力整合知识的人。公司的目的就是要创造知识,运用知识。这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司,能够那么走红的原因。过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品,现在应该要扭转过来,变成生产知识。

  专利只是知识的结果,重是知识必须在不同项目、部门间分享。克服这个障碍的方法之一是,设置一些诱因,鼓励分享知识。所以绩效评估、沟通方式都必须改变。

  知识管理必须同时以内部和外部为焦点。内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识;但是知识管理还需要应用在外部,也就是把股东、供货商顾客连结起来,协助你推动事业成长。

  如果你把一些流程外包,更必须在这些供货商之间建立一些机制,大家一起推动公司目标。所以知识管理的外部焦点也很重要。

  经营知识的蓝凌“人生”

   自认为“无知者无畏”的徐霞不愿意把早期涉足知识管理领域看作是“先知先觉”,但现在,她却有意识地要引领一个EKP(企业知识化管理支撑平台)时代的来临!“如果说财务管理时代涌现出一批自主品牌的财务软件公司;ERP时代也造就了一批国内领先的ERP厂商,到EKP时代一定有蓝凌公司大展宏图的那一刻!”这时候的徐霞倒真的有些“无畏”的意思了。

   “做对事!就是需要战略正确;做快事!就是需要相互协同;乐做事!就是要营造一个快乐工作的文化氛围;做好事!就是需要一个支撑平台把该做好的事情做好!这几个方面都是每一家企业都需要考虑到的问题,而我们的咨询+IT解决方案就是从这几个实用的模块入手。”徐霞说,“我们本身就是一家企业,每天考虑的也是这些问题,这就和客户有很多的共同语言,我们的经验知识、管理专家就很容易地和客户打成一片。”在刚刚结束的干部训练营中,蓝凌公司也是采用这种方法达到了知识传承、分享和回馈的管理循环。

  蓝凌本身作为一个成长型的企业来说,和蓝凌目前面对的国内领先的各类用户相比,在知识管理应用上是第一个实验的者,不但在理论、方法研究生上进行创新,同时也结合蓝凌本体的知识管理推进进行了诸多的KM实践输出。蓝凌的咨询专家们向目标用户进行KM理念输出时,不一定这些用户都能完全理解和接受,这个用户的受众对象有很大关系,伊始更多的是以IT支撑导向为主,但KM又涵盖很多管理体系,IT人员是叫好不叫座,随着“管理IT化和IT管理化的互溶”,很多管理者也主动承担起了带有IT痕迹的知识化工程的实施者。随着对国内实施的总结,咨询实施导向也在和软件公司竞争时候体现出了足够的差异化,也赢得了大量用户对咨询导向KM实施的认可,最终有效落地在IT系统,反倒成功的保障了IT目标的事先,体现了IT的价值。徐霞说,“要体现我们的价值,咨询顾问的风格就不能和IT产品销售的风格一样。”蓝凌公司的架构调整也转向以咨询为主、软件销售相辅的方向上来了。

   “作知识管理的营销工作本身具有很大的挑战性,不过,一旦客户参透了其中的奥妙,就会非常积极主动地去推广实践。”徐霞举例说明了青岛啤酒厂在不断扩张兼并的过程中如何利用现有管理手段、文化传承等方式完成的,知识管理在其中起到了非常关键的作用。青岛啤酒厂总裁金志国先生还在他的自传体专著《一杯沧海》中特别提到了这一点,就是因为知识管理的成功应用,青岛啤酒还在申报“哈佛商业管理进步奖”!而蓝凌公司本身也推荐了另外一家企业天狮集团参评这个奖项,这两家企业在各自行业中都是具有很大影响力的龙头企业。

   每年几千万的销售额对很多软件公司来说已经是不小的业绩了,但徐霞“蓝天下的凌云壮志”还是不满足于每年50%左右的增长率,期待在未来的不长时间内获得更大的发展。“咨询+软件+内容是我们主要的服务方式。”不过最让徐霞担心的还是市场本身对知识管理的统一标准认识和广大企业对知识管理的关注度,“只要他对知识管理感兴趣,蓝凌公司就基本上可以有很大的机会可以和他们合作。”徐霞自信地表示。而且蓝凌公司本身也积极参与国家标准规划委员会对知识管理本身的标准制定工作,期待在更高的层面对知识管理行业起到助推和激发的作用。

   “就象工业时代的质量管理一样,知识管理是知识经济时代的要求。”徐霞认为市场前景无限看好,“在如此跳跃式发展的时代里,知识管理将是弥补这一切的最好方式。”

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