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二线品牌如何启动二类市区案例
2010-03-24 全球品牌网  陈洪广

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<SPAN class=11pt>  笔者曾任某植物蛋白饮料企业河南经理,本企业在华北市场可谓家喻户晓;凭借企业强势的营销PAN class=inv>模式在华北的3、4级市场攻城略地,对3、4级网络有着很强的控制力;企业也迅速积累了资本。

  企业凭借在广大的3、4级市场积累的资本,08年吹响了进攻城市市场的号角,销量的任务也在原有的基础上翻了一番;但几个回合下来河南几个重要城市的收获寥寥无几,经过深入走访、调研市场及与几个中心城市客户的多次沟通,得出的结论是原有模式的竞争力适应不了城市市场;市区市场的消费潜力要比3、4级市场大的多而且很集中,这导致各行业、各厂家都很重视它,直接导致原有模式的尖兵利器—促销,收效的降低;首先流通渠道的终端网已经对促销的各种形式见怪不怪了,终端不会大批量的接货收,直接导致终端的推力不足,在知名度不够,终端推力又不足的大前提下,直接导致产品在终端的流速很慢,终端信心丧失;其次市区的现代大型终端进入门槛很高,而且他们与3、4及市场有着很大的不同,需要有一个系统的支撑,而这正是公司当时在河南最大的弱点;再次就是二类市区合格的一级商,运作的品牌一般都2至3个并且都是事业部运作制,各管各的一滩借不到力;公司原有的一线人员组织结构管理模式不能适应市区市场开发、运作;由于受到到以上几方面不匹配直接影响了开发的进度与质量。

  在得知自己的短板后,分公司经以上的情况上报给总公司;由于河南是公司重点开拓的根据地市场,所以总部的各个部门都很重视,在很短的时间内,就针对分公司提的几点给予了批复。根据总公司的批复,分公司迅速做了一下调整:1、考虑到市区流通渠道的现状,在政策、力度不低于竞品的同时,加大对市场服务力度;首先在组织结构上予以调整以片区为位成立办事处,设专人运作,抽调精英人员到市区;根据市区的流通网点数量本着120—150家设立一名专人的原则,组建一线的专业业代团队;完善培训、例会、晨会制度,完善表格化管理制度、完善薪资考核制度;通过以上组织的调整、制度的完善,团队的服务意识也有了明显的提升;市区流通渠道终端网点的铺货率迅速提升,产品的终端表现有了“质”的改变;消费者进到终端店第一眼就能见到产品,由于产品的卖点很突出,产品在终端的流速明显加快;产品的销量直接反促着各级人员,流通渠道运作进入良性循环;2、在商超渠道同时做着大的调整,首先也是组织的建立、流程、标准、薪资考核的制定;其次由于商超渠道是一个产品形象展示的窗口;公司的商超渠道部开始统一整个渠道VI的展示,堆头形象展示的统一化、标准化,及商超渠道有计划、有目的的档期促销;整个商超渠道上到组织、下到终端都足以支撑商超体系的运作;通过3个月的调整商超渠道的费效比,降到公司的要求范围内。

  通过对公司两大主要渠道的调整,形成了两大渠道的相互辉映,商超系统造势提升了产品在流通渠道的知名度及购买率;流通渠道铺货率的提升、产品终端标准化的陈列,极大提升了产品在整个市场的大势,反过来也极大的回应着商超渠道的点,就这样产品很快就形成了旺销。

  产品运作模式的调整,支撑了更大、更高一级别市场的运作,很快安阳无论在销量、市场表现上成为了分公司的亮点;通过对模式的推广整个豫北在一年内,以点带面的作用便显现出来,新乡洛阳、濮阳、郑州开始显现强劲的势头;2009年河南分公司年销售额超过1.5亿。

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