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二线品牌如何打赢区域战争(1)
2010-06-06 全球品牌网 

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快速消费品行业代理商是和经销商截然不同的概念,代理是代企业打理生意,充当产的营销组织与力量,由生产企业提供产品、品牌、等一切营销后台支持与资源配备,代理商利用自身的资源优势在约定区域内进行前台营销运作的企业团体或个人。代理商在某种意义上说不是买断企业的产品,而是厂家给予区域市场的一种经营行为,品牌的所有权属于厂家,而不是商家。他们同样不是自己用产品,而是代企业转出去。所以“代理商”,一般是企业指,赚取企业代理营销佣金与自身投资回报的商业位。 

    某种意义上说,代理商应该更注重于渠道与销售环境的2P建设,这才是代理商真正的企业核心竞争力,因为只有练就了自身的内功才能争取到更好的产品代理、更优惠的价格结算,才能整合出更有市场竞争力的4P组合。也只有竞争力全面强大的时候才有资源去满足各方的需求、也能满足渠道畅通与便利、才能更有效的控制成本、与渠道成员的沟通也才更加有效。 

    现在的代理商很多不缺资金、不缺车辆、甚至不缺战术上的营销人才,但对区域市场规划却不够清晰,在厂家与下游渠道挤压中苦苦支撑,在KA销售管理中缺乏方法,在网络拓展中缺乏话语权得不到有效支持与配合。导致一时摒弃代理商之声在业内尘嚣喧泄,各品牌厂家渠道扁平化、操作精细化。但以九鑫为代表的代理商再一次用事实证明厂家不是万能的,代理商同样可以在营销层面上做的更专业,这里仅就某省级代理的品牌推广与网络拓展实例做一分析,管中窥豹,可见一斑,希望对各代理商朋友的市场操作有所启示。 

    背景: 

    某省日化代理商A,年销售约千万,主要经营终端品种,以经销为主、市场操作主要依靠厂方人员,主要以大卖场销售为主,有一定二级市场同类客户资源。因终端与厂家双向压榨,利润逐渐微薄、考虑企业跨越式、多元化发展需要决定营销突围引进区域大包销售品种,深入拓展渠道、完善网络、建设队伍、开始区域全面覆盖销售。 

    某厂家国内日化生产厂家B,主要生产销售洗发类产品,以终端操作为主,市场销售行为主要依靠直营终端,经销客户主要解决企业的物流、资金、经营挂靠等问题。因渠道成员提供帮助有限,KA卖场费用一路高涨,企业整体费用比居高不下。为拓宽销售渠道实现销售增长,决定开发底价制流通品种品牌C进行推广以加强和渠道的合作。 

    合作关系建立与初步规划: 

    A经销商就这样和B厂家就C品牌的合作达成一致,由B厂家提供产品、品牌全国市场整体规划等宏观支持和后台保证;由A经销商负责区域市场网络拓展与整体销售与前台营销策划,C品牌定位为植物类除菌洗发家用护理产品。 

    A经销商为了更快的进行市场渗透在B厂家的合作下举行了全省分销商招商,首批招商70万,开发全省合作客户九名,覆盖地区达50%,主要也是底价制。各地经销商各自为政,事实证明有些资源不是每个代理商都能做好本区域销售规划与管理的,大部分经销商并不能很好的将价格转化为资源并合理利用,市场反响平平,各地经销商出库缓慢,就在这时却有一个三级市场反应强烈,月度销售回款达10万元,而这只是一个小小的三级市场,而其它地区的客户销售回款全面低于2万,而后对整体市场有产生了怎样的深刻影响,笔者作为全程操作的核心组织与参与者就这一过程给于描叙与分析: 

    一、样板市场,首战必胜: 

    笔者本身作为B厂家在D市场的代理商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省样板市场的决心,并做了具体详细的市场准备与全盘工作,达到了高标准,全方位、立体式启动与销售推广

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