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2010-09-27 全球品牌网 

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在实战中体会如何写好公司发展战略规划

 

公司正在进行企业发展战略规划编制工作,为做好此项工作,公司组织召开了战略规划专题研讨会,各部门负责人分别拟定了《公司发展战略规划建议书》。作为此次战略规划制订工作的牵头组织部门,我把我们的职能定位为:整体把握战略框架,收集信息,定义问题,引导争论,汇总意见,最终系统、清晰地阐释和表达公司的发展战略。以下将我对如何写好公司发展战略规划问题的理解和体会整理出来,供大家交流和探讨。

一、要真正认识到战略对企业的重要意义

企业战略被称为在地图上指挥作战的艺术。新龟兔赛跑中,兔子虽然没有再睡觉,但由于跑错了方向,最终导致又一次失败这个管理故事告诉我们,企业的经营方向决定了企业的成败。我们常常埋头于原有的业务工作,我们常常习惯于固有的思维方式,我们常常自信于自己的经验判断,我们很少回头看看,我们很少抬头看看,我们很少静下心来思考企业未来的发展方向。而当外部环境发生变化,企业的经营管理方式已经不能适应市场竞争的需要时,企业的生存和发展将面临严峻的问题。

有人认为战略规划仅仅是喊喊口号而已,认为制订战略规划只不过是我们不得不参加的一场“文字游戏”,认为战略规划仅仅是公司文字管理部门的事。我们究竟是否真正给予这项工作足够的重视,以下几个问题可以简单地帮助我们自我检查一下:

1、公司有多少人知道公司正在编制发展战略规划?

2、公司有多少人参与了战略规划的制订过程?

3、近期,公司老总在办公会上几次提到“战略规划”四个字?

4、公司在战略规划制订过程就几个问题形成了几个不同的观点?

二、要避免让战略规划仅仅成为公司老总的发言稿

我曾就如何编好公司发展战略规划问题请教过一位从事企业战略规划咨询的同学,他给我的第一句话就是,你先搞清楚你们老总是怎么想的,战略规划要按老总的意思来写。诚然,从权责的角度看,公司老总作为企业的领航人,是公司战略的制订者或者是决策者。但我认为,聪明的企业老总即使胸中自有雄兵百万,也需要参谋人员去论证他的思想,去完善他的思想,去提醒他根据环境变化来调整思路。

著名的管理学家亨利·明茨伯格认为,战略制订的主体是职能专家而不是决策者。他说,战略规划者是这样一些人,是在一个战略讨论会议之后,当其他人离开而留下与总裁在一起的那些人。在这个会议上,企业战略(可以是战略远景,经营战略竞争战略)已经形成,并象征性地散落在桌上,总裁转向战略规划者们说道:“它们都在这里,整理出来,再整洁地包装一下,这样我们就能向大家宣布,工作就可以启动了。”我认为,战略规划工作者在整理材料时要更多地吸收总裁的意见,在总裁的意见与大家发生分歧时,他们能够做出判断,并选择场合积极与总裁沟通,告诉总裁一些有用的数据和实例。最终,根据总裁的意见形成公司战略规划报告,并在执行过程中时刻关注战略执行效果,向总裁反馈。

三、要用一定的标准来衡量战略规划的好坏

我认为,一个好的公司发展战略规划应达到以下标准,这些标准不但可以帮助我们检查战略规划的表达问题,而且可以帮助我们系统地理清战略规划思路。

1、内容全面

编制公司发展战略规划要总结过去,分析现在,谋划未来;要准确判断企业外部环境给公司带来的机会、威胁,全面分析企业自身的优势、劣势;要在基于总结、分析基础上导出公司的发展战略,要提出具体的战略保障措施,并对未来的经营进行预测。以上内容,都应该体现在我们的战略规划中。

2、层次清晰

编写战略规划,思维可以“海阔天空”,但行文切忌“云游四方”,战略规划层次要清晰。如果已经有了编制大纲,就要把相关内容准确地放到相应位置。在我接触到的一些战略规划建议书中,有两个问题比较常见。一个问题是分不清战略的层次。战略分成三个层次,公司经营战略、业务竞争战略、职能保障战略。经营战略的核心是企业对主业结构的一种特定安排,它明确地告诉我们公司的业务是什么,以及它们在整体业务结构的地位是什么;竞争战略是围绕企业所确定的某项业务,对所有相关活动所作出的一种特定安排,如迈克尔·波特在《企业竞争战略》中提出的差异化战略和成本领先战略指的就是这一层面的战略;职能保障战略是以企业明确的经营战略和竞争战略为依据,把这种经营思路转化为具体的行动安排。另一个问题是企业外部因素和内部因素混淆。企业面临的机会和威胁一定都来自于外部,不是企业努力所能改变的;企业的优势和劣势一定讲的是企业自身的东西,它可以通过企业自身努力得到改善,常见的有错误地把企业外部威胁当成企业的劣势。

3、结论清晰、措施具体

既然是可执行的战略就必须结论清晰,才可能被准确地执行。要很明白地告诉别人你的观点是什么,不能模棱两可,言语骑墙。同时,措施要具体,要让战略明确地转化成企业的实际行动,不能言之无物、泛泛而谈。如我们在谈加强房地产企业成本控制工作的时候,我们说要从事前、事中、事后三方面强化成本控制工作。我觉得,这样的说法永远不会错,但说了跟没说一样,大家都知道。应该展开来阐述如何从事前、事中、事后加强成本控制工作,如建立全面预算管理体系,从事前加强成本控制工作;加强现场签证管理,从事中加强成本控制工作;建立数据分析台帐,从事后加强成本控制工作。

4、分析有据、逻辑性强

结论要有分析支撑,文字要用数据支持。要让别人接受你的观点,必须进行充分的分析。而在分析过程中,要尽量用图表和数据说话。任何说辞的“分贝”再大,在数字面前也都会显得苍白无力。更重要的是分析与结论不能脱节。我们常犯的一个错误是,根据战略规划的框架“照单抓药”,把一些材料罗列出来。而得出战略结论时,跟前面的分析没有任何逻辑关系,甚至跟前面的分析自相矛盾。究其原因,一些公司是先有战略结论,再反过来以SWOT为框架来“堆”材料,让战略规划看出来具备“物理”上的完整。我们可以试着做这样一个工作,把你已经制订出的战略结论反过来在SWOT中找支撑。这样,可以帮助我们对战略结论的科学性进行更深层次的论证。

四、要有勇于自我诊断的勇气和企业文化

不知你有没有,反正我有这样写工作总结的经验,在洋洋洒洒写了几页一年来的工作成绩后,我会这样写:当然,工作中我还存在许多不足,具体表现为有时工作过于急躁,工作不够细心,工作缺乏主动性。我们常常面对自己的问题“不痛不痒”,我们常常没有自我剖析的胆量,我们常常不敢正视存在的问题。如果我们在制订战略规划时也是这样谈企业的问题,那还有什么意义。

毛泽东选集》第四卷提到:有无认真的自我批评,也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一。我们曾经说过,房子是应该经常打扫的,不打扫就会积满了灰尘;脸是应该经常洗的,不洗也就会灰尘满面。我们同志的思想,我们党的工作,也会沾染灰尘的,也应该打扫和洗涤。做企业发展战略规划一个很重要内容就是要对企业的经营管理问题进行反思,要有勇于批评和自我批评的精神。

除了全面、客观分析问题外,还要正确认识企业经营存在的问题。其实再优秀的公司都会存在问题,提出问题不能否定成绩,要以历史和发展的眼光评判过去。

要正确对待提出的问题,总结问题并不是否定成绩,是为了帮助企业“更上一层楼”,这需要企业文化的支持。其实,由于角度不同,掌握的信息不同,每个人的意见和观点难免有错误。但开放性、包容性的企业文化可以支持我们在设定的场合下“知无不言,言无不尽”,奉行“言者无罪,闻者足戒”,“有则改之,无则加勉”的准则。

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