全球品牌网
集团公司跨地域发展挑战
2012-06-29 全球品牌网  赵梅阳

关注营销,关注创业--添加微信公众号《创业项目加盟大全》:微信号:xiangmu114


公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题,尤其是当异地公司具有子公司法人地位时,问题就更为突出。对于跨地域发展的集团公司,将主要面临四大问题。

首先,异地公司经营班子的组建首当其冲

一般来说,有两种主要组建方式,第一种通过总部派遣一位领袖,在当地组建团队,当然有些还配备了财务、技术、市场等核心力量,这种方式比较熟悉集团的业务及运作方式,只要业务能够达到预想要求,容易较快与集团形成互动;第二种通过收购或者资本运作方式,控制或者掌握当地一家公司的经营权,并以原公司班子作为分子公司班子,在财务上公司进行监管,或者外派一位财务负责人即可,这种方式虽然业务开展相当顺利,但是与集团的对接将是一个很长的磨合过程。如果集团公司没有足够的人才储备和管理基础,将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营。事实上,许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘,这些人对母公司缺乏了解和文化认同,加之距离,很容易用各种手段对付母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息,或者被歪曲,或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据,经营预警系统就会失去作用。(如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点,请更多关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)

其次,就是分子公司的决策

为了保障异地公司的机动和决策的准确性,分子公司有很多理由需要总部放权,但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。很多情况下,最有利益的理由无疑是快速面对客户反映,提供因时而变的客户服务。在很多有关战略的论述中,认为一旦制定战略之后,最大的任务就是战略执行,其实,战略执行亦是一个动态与决策的过程,绝非按照条条款款简单的履行那么简单,战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。

再次,分公司的考核评估

如何慎时度势的根据分子公司发展现状给予激励,成为公司发展的后劲。很多情况,将公司进行分类评级,虽然比较复杂,但比起领导拍脑袋给予评估不知强多少倍。将集团下属单位按照自我定义的指标,如销售额,资产总额,人数,销售利润等等,各占不同的比例权重,进行企业划分,根据每类企业的总体情况,参照制定评估标准。没有标准的评估,将是上下级进行博弈的过程。

最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中,最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。随着集团业务的深入拓展,必然将走出家门。(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)

在异地拓展的过程中想避免距离带来的管理失控,总的指导思想是基于战略协同的权责划分。以房地产龙头企业万科为例,跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播;地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。

如想了解中国化企业管理最新观点,请密切关注管理咨询专家赵梅阳最新动态。

赵梅阳欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,本文作者系中华艺术平台发起人,《全球艺术家编码》系统创始人赵梅阳【全球艺术家编码189】,战略管理专家,艺术金融专家。(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵梅阳专栏
欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法, 赵梅阳,管理咨询专家,电子邮件:zhaomeiyang@163.com,手机:132 6336 9878(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看赵梅阳所有文章
 相关文章
电脑版 | 关于我们 | 联系我们
手机品牌网 i.globrand.com 浙ICP备09082595号
关注项目,关注创业,请加微信公众号:xiangmu114