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针对上海便利店终端营业力提升思考
2013-04-24 全球品牌网  林黎

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 “物竞天择,适者生存”的丛林法则不仅是自然界的生存法则,在商业社会中同样也存在!   伴随着城市化的不断推进,消费形态的逐步变化,导致众多行业发生深刻的变革——便利店就是其中代表。便利店已经成了以中国日益富裕的年轻人为导向的消费者文化的一大特色,从塞满软饮料小吃、只开一个窗口的夫妻店,到利用精良的分析系统让其货架摆满各种食品的现代化食品供应商,中国街头的便利店保罗万象。据估算,中国38万家农村和城市便利店的年度总收入达到了4,250亿元(合620亿美元)。而作为中国城市化程度最高的上海,在便利店发展方面具有很强的标杆意义和指示作用。

  在思考上海乃至全国便利店成功之前,先探寻便利店成功的密码,便利店成功的内生性的原因是什么?便利店的行业本质(属性)是什么?是便利?还是在便利大旗下的其他?

  个人认为便利店的便利只是呈现在消费者面前终端形态,对于便利店这盘生意而言,真正具有商业价值,具有把这盘生意做大做强的力量是便利背后的品类、规模、服务这三个要素。

   品类: 这里的品类包括两个内容:

  一方面:便利店内的品类数量,直接关系到消费者的可选择性和重复购买性,合理的产品品类结构决定便利店的生存能力

  另一方面:明星产品的打造,个人认为明星产品的打造对绝大多数行业和企业而言,都是至关重要的,因为其直接与现金流有关,对于便利店同样如此,如全家的30%收入来自于中食“盒饭”和“关东煮”。明星产品的作用,单品销售倒是其次,关键在于带动了其他品类产品的销售。

   规模: 便利店之所以能够成为“便利”,终端店铺的数量是一个重要的指标,便利店规模的建立有助于消费者购买习惯的建立,有助于品牌认知的建立,有助于占据核心商业位置,有助于最终形成规模效益的商业现象。

   服务: 通过终端氛围的营造和服务人员素质的提升,建立终端店与消费者长期的互动生意关系。

  品类、规模与服务作为便利店成功的要素,彼此不可或缺,只是在行业发展的不同阶段所体现的价值各有轻重缓急。

  目前无论是北广上,还是全国,便利店行业都处于野蛮的发展阶段,满足消费者买得到的初级需求阶段,可能规模化是便利店现阶段的关键。

  搞清便利店现阶段核心任务之后,审视上海便利店成功路径

  纵观整个上海便利店发展态势,上海集中了好德(All Days)、可的、快客(Quick)、良友(Buddys)、全家、7—11等众多便利店品牌和多达5000多家便利店规模。其行业主要格局已经被好德、快客为代表的国资企业与全家、7—11为代表的台资背景企业所把持。两种不同背景的便利店类型产生了两种主流的便利店成功路径:规模化路径和提升单店营业力路径。

  规模化成功路径:以规模出效益,以规模占市场,以规模压上游,典型代表就是具有国资背景的快客和罗森,快客与罗森作为华联集团旗下品牌(罗森为中日合资,华联为大股东),凭借着与政府的关系,迅速做大终端规模,目前快客在上海共有1300多家终端店,销量占全上海便利店总销售额的25%。

  提升单店营业力:开一家赚一家,以服务为核心,提升单店的服务品质,以统一商超旗下的全家和7—11为代表,如7-11对选址店铺的选址标准有着严格的要求。7-11每间商店的面积至少有 120平方米,是当地其他便利店的大约两倍。(全家的商店面积大约为 100平方米。)商店的正面至少有 8米宽,从街上看上去,商店既明亮又宽敞。 同时全家与7—11从台湾大量引进具有先进管理经验的店面经理帮助提升大陆全家与7-11店铺的服务品质。导致一家当地便利店的日销售额一般介于3,000元到4,000元之间,大约相当于全家一半的水平。

  两条路径各有千秋,都是围绕自身的优势构建的生意经,都是便利店行业所需要的,只是谁更适合目前行业发展态势的问题,可能快客与罗森的规模化更适合目前市场状态,事实也是如此。

  针对未来的发展,两种成功路径恰巧可以相互借鉴

  对于快客而言,未来可能会从“+”转变“—”精简和淘汰没有发展潜力、不具备品牌形象传播的店铺,打造明星产品,提升终端营业力。

  对于全家而言,未来可能凭借其骄人的单店营业力和服务配套体系,加快终端数量拓展,满足市场和生意的需求。

  上海便利店的营业力之战最终将是规模、产品、服务与品牌四者综合体的较量。

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