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让内控深入中国公司灵魂
2013-08-22 全球品牌网  崔自力

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     内控对企业究竟有何价值?很多企业家都有这样的困惑。有人用形象的比喻表达自己的看法:“如果说企业是一个风筝,内控可以说是风筝的拉线。线粗了风筝会掉下来,线太细风筝又会飞走。但一个大的前提是,风筝要能飞起来,否则,线就没有任何价值。”说这话的意思,是指内控能实现价值的前提是企业要有发展,内控固然能够保障企业的资产安全,好比可以让风筝不会飞走,但内控如果给企业套上了枷锁,让企业飞不动,企业家为何还要去做内控?

  诚然,只有风筝飞起来线才有价值。内控为何难以深入中国公司灵魂?恐怕最根本的原因,还在于企业家没有从中看到其对公司的前期牵引、后期保障的内在价值。

  劣币驱逐良币,中国市场的丛林法则

  企业能够活下来并且不断发展壮大,究竟依靠什么?如果按照丛林法则,狮子活下来的唯一理由是比羚羊跑得更快,而羚羊活下来的唯一理由是比同伴跑得更快,这就是自然选择,优胜劣汰,比的是谁快,也是我们定义的“竞优法则”。

  “竞优法则”下,无论是生物还是企业,选择的标准是相似的,评判的尺度是客观的,选择的结果是公平的,这就是我们理想中的市场经济。与此相对的则是“次品市场”,执行的法则不是优胜劣汰,而是劣币驱逐良币,竞的不是谁的质量更优,而是谁的价格更低!

  当前中国社会是不是市场经济,进而是不是“竞优市场”,大家都会有自己的判断。但在长期的观察中,人们会有几个方面的明显感受。

  首先,中国的企业从来都没有站在同一个起跑线上竞争。一个基本的事实是,中国企业是分层、分界的。从性质上分别有央企、地方国企、外企和民企,从影响力上分别有“两国、两重”企业、地方支柱企业、中小企业、微型企业等,从竞争要素上分别有资源型、关系型、创新型、管理型等。这些分层、分界并非中国独有,但每一个不同类型和层面的企业,其生存环境和生存状态差异之大,中国当属第一——从税收到土地再到人才和资金,如果非要说大家公平竞争,那肯定是睁着眼说假话。环境的不同,决定了各自生存的成功要素不同。例如,关系型企业的核心成功要素是和权力的距离。前不久发轫于大连的一家国内著名民营企业集团出了问题,我们可以找到很多战略和经营上的风险因素,资金链偏紧、多层金字塔组织架构、过度融资、异地管控等等,但这些问题一直都存在,过去为什么不是问题,为什么今天会暴露出来?显然不是因为风险本身,而是看待风险的视角发生了变化。因此,在这样一个市场里,一家企业活得好不是靠风险管理;同样,另一家企业要倒闭,风险管理也救不了它。一句话,“次品市场”屏蔽了风险管理的实际价值。

  其次,在“劣币驱逐良币”的市场环境中,良币的生存成本往往更高。例如在大家都知道的三聚氰胺事件中,为什么企业要往牛奶里添加三聚氰胺?核心的问题是成本可以更低,如果别人添了你不添,那么先倒下的可能是你,这就是劣币在驱逐良币;而在工业明胶事件中,同样是这样的问题,采用工业明胶制作的胶囊每粒就可以降低成本几分钱,所以不使用工业明胶胶囊的企业就可能因为成本压力而倒闭,除非你可以像威尔刚那样卖出很高的价格;还有地沟油,使用地沟油和不使用地沟油就会有很大的成本差异,如果大家的收入程度是一样的,那么最优的选择就是使用地沟油。

  再者,信息不对称下诚信机制无法降低交易成本。市场经济运行的基本规则之一是交易成本最小化,哪个企业的内部交易成本低于市场交易成本,那么企业就会不断做大;哪个企业和供应商、消费者之间的交易成本更低,哪个企业就可以更多盈利。诚信有助于降低交易成本,内控本质上是营造一个诚信的市场交易环境,降低各个市场主体之间的交易成本。企业可以通过内控告诉市场,它的财务报表是真的,企业运营是稳妥的,资产是安全的,从而获得更好的条件和相关利益者去谈判取得更多的利益。这是内控支撑企业价值实现的经济学解释。但是,在信息不对称的市场环境下,诚信无法有效降低交易成本。例如,为什么消费者不去鼓励那些“良币”而竞相选择那些“劣币”呢?因为市场缺少识别机制,消费者不知道哪个是“良币”哪个是“劣币”。如果清楚地知道市场上80%是“劣币”,那么如果在没有充分信息的支持下,人们最优的选择是认为市场上所有的币都是“劣币”。这就是“良币”的悲哀:更高的维护成本,但是从消费者那里获得同样的支付。这也是我们这个市场和消费者的悲哀,人们不得不被动地接受“劣币”,哪怕愿意支付更高的成本去购买“良币”,例如非地沟油的食品。

  此外,在缺少选择的情况下我们的消费者太过宽容。理论上,一旦企业出现风险或者存在较多的风险因素,那么投资者对于企业价值的评估就会打折扣,消费者对于企业产品的评价也会打折扣,这就是市场经济的自然选择机制。但事实上可能不是这样,我们可能没有太多的选择:如果双汇都会出问题,难道人们选择“单汇”就一定是对的吗?所以消费者会很容易宽容,很容易忘记。其实,我们需要更多一些坚持,当从盼盼法式软面包里吃出苍蝇后从此不再购买任何盼盼的产品,当发现哈尔滨啤酒采取相似包装产品陈列误导消费者后从此不再购买任何哈尔滨啤酒……如果更多的消费者采取这种市场投票的机制,那么企业对风险的态度可能会端正很多!

  正是因为市场环境还不健全,因为市场主体还在面对完全不同的竞争环境,因为诚信机制还不能帮助企业降低交易成本,因为消费者对犯错误的企业还太宽容,所以中国市场的“竞优法则”就建立不起来,逆向选择的结果是逆淘汰。“劣”本质上是市场经济下的不和谐因素,是不符合市场客观规律和企业运行规律的行为,“劣”是企业风险的内核。在一个“次品市场“上,“劣”不是一种要被驱逐出市场的要素,所以对“劣”进行管理就不是企业的竞争成功要素。

  企业家不愿做内控,根子在市场环境,他们的感觉也好,选择也罢,是理性的判断。

  “一个投入、三份产出”,企业内控的价值观

  企业内控的价值到底在哪里,我们不妨用一个“企业内控建设价值树”(见上图)来形象地标示。价值树很容易理解:企业内控做得好,企业家得到了资产保值增值,从而实现了企业家价值;银行、供应商、中小投资者、消费者等相关利益者要么得到了真实回报要么得到了使用价值,从而实现了相关利益者价值;员工从企业的可持续经营中得到了就业机会和劳动力报酬,从而实现了员工价值。一个内控、三份价值,按道理讲应该是很有意义的事情啊,为何企业家不愿意去做呢?

  企业运营的根本目标在于短期或者长期创造更多的赢利,因此一个真正的企业家,其任何行为都要考虑投资回报率。在内控建设这件事上,投入产出可能存在着严重的不对等。

  企业到底要花多少钱做内控,我们可以来算一笔账。美国的数据是这样的:美国国际集团(AIG)董事长曾透露,为达到监管的新规定, AIG每年要花费近3亿美元。尤其是公司在遵循第404条款的第一年要承受巨额成本。据对美国321家上市企业的统计,大型美国公司仅在“404合规工作”第一年建立内部控制系统的平均成本就高达430万美元。其成本包括:内部人员35000工时的投入、130万美元的外部顾问和软件费用,以及150万美元的额外审计费用。通常来说,上市公司在审计方面的支出是过去的30倍。在中国做内控的成本状况如何呢?严格意义上讲,内控建设成本支出只多不少:一方面是因为中国企业的内控基础太薄弱;另一方面,中国特色的内控建设本身也在学习和摸索。

  企业花费了巨资去做内控,得到的价值实现在于三个方面:企业家价值、员工价值和相关利益者价值。这三个价值中影响投资决策的可能只有企业家价值一项,其他无论是员工价值还是其他相关利益者价值,可能都不在当代企业家的考虑范畴之内——除非极其特别的情况之下,例如企业上市时必须做好内控,对证监会、中小投资者等相关利益者价值负责,这时的投入产出就差不多对等了。所以在中国,做内控最积极主动的只有三类企业,分别是央企、金融企业和上市公司。

  企业运营只有两件事:风险和收益。在一定风险容量下获取尽量高的收益是企业家,在风险不可控的前提下博取高收益是赌徒。遗憾的是,当前中国企业的经营者中,真正的企业家太少,赌徒却太多了!而企业发展最重要的两个关键成功要素是能力和责任。能力是指企业的核心竞争力,责任说的是企业的风险管理水平。

  用一个例子可以更浅显地阐述上述观点。电子商务企业联系的是网络买家和卖家,它提供的不仅仅是一个信息平台,更主要的是一个资信担保平台,否则大家最优的选择是点对点交易,而不是上京东淘宝。电子商务企业经营的不是产品而是风险,风险管理水平越高就有越高的收益。推而广之,很多企业卖的并不是服务,而是风险管理。例如工程公司可以把资质让别人挂靠,以收取管理费,保险公司为个人健康提供担保,OEM把生产外包,自己只做营销和服务,这些企业在很大程度上都是在卖风险管理获取风险溢价。

  一家品牌领先型企业完全可以把自己的品牌授权给一千家企业使用,从而实现销售收入的倍增,当然它也需要承担几何级数增加的风险。所以,当阿里巴巴把一款“中国供应商”的产品价格从5万降低到2万后,它的收入增加了10个亿,但随之而来的风险是高层团队的整体辞职。

  第三方平台和品牌运营本质上都是在经营风险。这里说到的风险管理,更多涉及的就是对相关利益者价值的管理。

  必须认识到,一个内控、三份价值实现,从表面上看是不对等的,尤其对企业家本身来说是不对等的。但是,相关利益者价值的实现对于企业的整体价值实现意义重大,只是很多企业家还没有充分意识到。 至于员工价值的实现,“以人为本”可能还是一种比较务虚的说法,但现实中“90后”员工的管理其实已经给企业家们提出了这个命题。在员工忠诚度降低、稳定性衰减的大趋势下,员工价值的管理其实也是员工成本的管理。

  由于认识的误区,使得不少企业级只看到了内控建设中投入产出的一个方面,忽视了另外两个重要方面。而被忽视的,也许才是未来企业竞争的真谛。

  内控陷阱林林总总,谁念歪了经

  除了环境和认识问题,企业在执行内控时,往往因为采取了不太合理的推进方式和推进策略,阻碍了内控在企业内价值的实现。

  最容易踩中的第一个陷阱是内控成果的实操性太差:为建体系而建体系,忽视风险本质是短板,没有以问题导向,导致成果虚、执行难、效果差。一百家企业中,因为外部监管环境的要求而去做内控的至少会有七八成,其出发点就是为了满足证监会或者国资委的要求,因而关注的要点必然是体系化和表面化。在实践中不难发现,企业风险的成因中有80%是运行缺陷,也就是说不是没有体系、没有制度,而是体系和制度在执行的过程中走了样。

  最容易踩中的第二个陷阱是内控建设贪大求全:希望通过体系建设解决企业所有问题,导致摊子铺得大、涉及范围广,抓不住重点。财政部等五部委出台的《企业内部控制基本规范》对企业风险管理的18个方面进行了规范,很多企业就胡子眉毛一把抓,一个一个对照着做内控。这种做法不是说不对,而是效率不高,尤其是在企业管理基础比较薄弱的时候,往往有良好的期望而没有良好的效果。企业内控建设不应贪大求全,而是要关注战略导向,围绕战略的要求抓住内控建设的重点。例如,当企业进入新业务领域时,新业务管控风险与资源配置不足都是需要重点关注的风险,而当企业处于高度竞争的市场环境时,成本管理风险和技术创新风险可能就是需要高度关注的风险。因企而异,因时而异,每一个企业都有独特的战略发展路径,也就有独立的风险管理要求,找到它、尊重它,才会有好的执行效果。

  最容易踩中的第三个陷阱是内控成果脱离业务:未从使用者角度建立内控体系,依旧是管内控的人不懂业务、懂业务的人不懂内控,形成空对空。这个问题的发生,责任既不在管内控的人身上,也不在管业务的人身上(如果要求内控管理的团队既懂业务又懂内控,内控就更难推进了),核心是要重新认识内控的责任。《企业内部控制基本规范》明确界定了“内部控制”的内涵:即内控管理是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程,有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。因此,从来不是哪几个人或者哪个部门去推进内控,而是内控本质上就嵌入在企业的业务控制过程中,是每一个岗位的自觉行为。内控的专业人士和团队在体系建设和体系维护方面,起到重要的推动和监督作用。

  最容易踩中的第四个陷阱是内控体系满意度低:高层领导感觉缺少决策支撑,基层员工感觉投入精力大、实际帮助小。出现这个问题的根本原因是高层领导把内控建设当作是业务控制手段,而不是决策控制手段,或者觉得在决策程序中执行内控自己的手脚也被束缚住了,与原来的管理风格出现了冲突。而基层员工则没有把自身的价值与企业的价值联系在一起,过多依赖于管理的惯性,消极对待企业的管理变革。无论是高层领导还是基层员工,如果没有一个良好的内控文化作为支撑,内控建设恐怕只能是水中捞月。

  执行中可能误导内控建设的林林总总的陷阱,使得外界对于内控的价值评价进一步打了折扣。其实不是内控的经不好,只是被很多企业给念歪了。

  内控为何难以深入中国公司灵魂?思考这样一个命题,目的还想要让内控在企业能够发挥更大的价值,变“要我做”为“我要做”。这其中,环境、认识和执行,一个是外因,两个是内因;环境改善是根本,认识端正是核心,执行得当是保障。中国的企业家需要认清制约内控价值发挥的原因是什么,但是千万不要等和靠,更不能怨天尤人,更加积极、稳妥地推进企业的内控体系建设,才是当代企业家务实而智慧的选择!

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