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科研项目目标模式构造的管理基础:分类与分解
2015-08-07 全球品牌网  赵春明

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以满足目标组织模式简化和规范运用为目的,对本院科研项目进行相应的分类和分解,是两项必要的基础准备工作。


根据项目组织阶段划分,进行项目分类


根据课题目标组织模式的需要,对科研项目按项目的可能组织阶段进行分类。对科研项目按组织阶段划分,直接目的是满足目标组织模式运行的需要,根本目的是提高科研人力资源使用效率和科研产出的创新水平。


科研院所现有的项目分类中,按科研项目的性质进行的分类——如基础研究类课题、应用研究课题和新试制类课题等,虽然比较接近于目标组织模式的需要,但划分太粗,且组织运用目的的指向性也不够;而按重要性和项目来源进行的分类虽然较细,又对科研项目的组织完善没有太大的意义。


具体分类方法如下:


(1)科研组织阶段理论划分


首先,依科研活动先后顺序绘制本院的“科研活动过程标尺”。科研院所应根据自身开展或可能开展的科研项目进行尽可能充分的活动分解,归并各类项目中的相同活动得到基本科研活动元,并按照先后顺序依次排列,如下图所示。


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然后,根据“人力资源需求特”和“工作结果可转移程度”区分并标识出有组织差异的科研组织阶段。人力资源需求特点这里指有效完成一项科研活动对人员创新能力要求程度差异和对人员工程化能力要求程度差异的综合比较,根据这两方面对每个科研活动单元进行分析并标识出差异较大的科研活动节点;工作结果可转移程度指从后续科研活动的开展需要看,一项科研活动所形成的工作成果在多大程度上具有可转移性,根据可转移性大小分析科研活动单元并标识出差异较大的科研活动节点。经验、数据、知识、成果代表的科研结果可转移程度是不同的。“经验”不能脱离研究者本人而进行独立的转移,数据、知识、成果虽然都很容易独立转移,但其中所代表的科研结果的完整性是不同的,如果科研结果不能完全转化为成果,那么就意味着还有部分工作结果存留在科研人员的大脑里。工作结果可数据化、知识化和成果化的程度越高,越可以作为一个独立的科研组织阶段去对待,否则,前后活动所需要的科研人员是分不开的,没法区分成不同的组织阶段。


在实践中,科研组织阶段理论划分不是一次性工作,它应随着管理者对科研过程、科研活动认识和规律把握的加深,进行不断的精细化。应把该项工作作为科研管理的基础性工作,不断地细化和优化。


(2)科研组织阶段实践划分


从对科研组织有影响的现实因素看,在科研组织阶段理论划分基础上进行实践划分时需重点考虑一个现实因素——人力资源管理水平。人力资源管理水平这里尤指院当前对人力资源的分类维度如何、具体类型的精细程度如何。如果有根据人员创新能力和工程化能力进行分类的维度,那么这种人力资源管理现状对科研组织管理是非常有利的,否则后续很多工作都是缺乏基础的;进一步,如果这种基于创新能力和工程化能力的人力资源类型又是比较科学、比较细化的,那么科研组织管理就有了一个非常不错的前提。


当人员类型没有细化到相应程度时,科研过程理论上的组织阶段划分,在人力资源类型上没有对应的基础,结果也只能按照人力资源的类型划分对理论上的组织阶段进行合并。这样,根据本院人力资源管理水平的现状,对得到的理论划分进行必要的归并,形成本院现阶段可以使用的科研组织阶段实践划分结果。


需要补充说明的是,当一个课题被分成多个不同科研组织阶段以后,阶段之间的人力资源转换要满足科研输入条件完备性的需要。当上一组织阶段的科研结果不能完全独立转移时,那么作为剩余科研结果的载体——相应的科研人员,应同时与其它可转移科研结果一起,作为输入条件,进入到下阶段相应课题组中。


(3)科研项目现实分类


首先,根据科研组织阶段划分结果,刻画本院目前开展的每个具体科研项目实际所处的组织阶段位置——跨度(组织阶段数)及起点。如某个型号研制项目从应用研究的第一个组织阶段开始,跨越两个组织阶段后结束。


然后,统计并分析院当前开展的科研项目在阶段和跨度分布上的特点,从中概括出若干代表类型。这里确定的代表类型可多可少,主要依院现阶段项目管理能力高低而定,当然随着院项目管理能力提高可不断细化和增加代表类型的数量,如下图所示是某科研院所通过分析整理得到七种科研项目代表类型。



在上述分类基础上对科研项目进行组织时,实践中可能会遇到一种特殊情况:这些项目如主要属于标号②所指类型,但因前期科研成果或研究基础不是非常完整和具备,直接进入阶段二(如应用研究的起点阶段)组织人员完成存在一定困难,同时这部分工作的总量和范围都不大,单独作为一个组织阶段区分不是很有必要。这种情况下,在项目分类上将其作为基本类型的变体,在后面项目分解和人员选派时对此作具体回应,保证补充研究工作所需人员能配置到位。


最后,为便于称谓和对科研组织管理的规范化、科学化、计算化,可以引入一些分类标识工具。随着科研项目类型的不断丰富化,对其的管理也更为复杂,借助一些标识工具可大大简化和规范管理工作,上面表中列举的实例,是复斯咨询公司针对上述某科研院所的科研项目分类标识。


根据专业独立性程度,对课题进行二次分


(1)影响课题纵向分解的因素:创新要求、协调工作量和科研院所自身的专业单位设置体制


课题分解是课题组织的基础。只有将一个完整的课题切割成多个课题单位,才可能据此下达任务、构建课题组、形成整体科研计划。课题分解的水平影响课题分解类型的多样性程度,进而影响科研组织的多样性和选择性程度。


课题单位是课题分解后形成的工作包,每个课题单位将对应一个独立课题组。因此,是否能对应一个独立课题组且与该课题组的工作边界重合(或接近),是判断一个“课题单位”划分是否合理的标准。


对一个完整课题进行组织阶段的划分,实际上是对课题的横向分解——一次分解。该次分解从根本上决定了课题分解的类型和未来课题组织模式的类型,所以,用该维度对课题进行分类可以满足组织管理的基本需要。


一次分解之后,对于每个组织阶段的全部课题工作还需要纵向分解——二次分解,以满足对该阶段课题研究工作的组织。


用组织阶段进行课题的一次分解时,考虑两个因素:人力资源使用特点和工作成果可转移程度。二次分解则依据的是专业生产独立性程度,也要考虑两个因素:创新要求和协调工作量。


如果要求的创新水平较高,分散创新——各专业分别单独完成创新,再把结果进行集成——的方式难以达到要求,必须采取集成创新——划分成一个课题单位,采用高度团队化的工作模式完成工作。因此,单独从该因素看,创新要求越高,课题单位越大——包含的专业越多;反之,课题单位越小,包含的专业越单一。


协调工作量指科研过程中对专业之间关系进行管理的工作量。协调工作量的大小受两个因素影响:涉及的专业数量和各专业独立工作部分的创新性成份。涉及的专业数量增加,专业间的关系数量呈几何级数增加,管理协调工作量相应增大。专业独立工作部分的创新性成份高,意味着对专业工作进行事前的一次性计划的可能性小,因此通过事前设定的方式对专业间关系进行协调的内容有限,大量工作需要在过程中进行即时协调;相反,如果专业工作的创新性成份小,大量是生产性、尤其是标准化的生产性工作,则可以通过事前一次性设定的方式,处理专业间关系的协调问题,过程中的协调工作量少、甚至很少需要。如果估计到协调工作量可能会很大时,则应合并这些专业活动为一个课题单位。因此,单独从该因素看,某些专业之间的协调工作量越大,课题单位就越大——包含的专业就越多;反之,课题单位越小,包含的专业越单一。


创新要求越低,协调工作量越小,则涉及的相关专业的科研独立性就越强,就越可分别划成不同的课题单位。另外,课题单位的大小,还受一个科研院所自身专业单位设置的体制影响,在根据专业生产独立性纵向二次分解课题时,还要根据实际的专业单位设置进行调整:专业单位(如专业室、专业组)设置得越细,课题分解得就越细,课题单位就越小。


(2)课题分解的理论类型和实践类型


根据专业生产独立性分解课题之后,所形成的课题单位的类型是不同的,主要有两类:一类是跨专业课题单位,一类是单专业课题单位。其中,跨专业课题单位又因一个科研院所的组织体制而分成不同的类型,如跨组织课题单位(涉及到其它科研机构的专业和人员)、跨研究室课题单位、跨专业组课题单位等。为了简化其见,下面仅以粗略的两类划分,说明课题分解类型。


对于一个只有一个组织阶段的课题,可以理解为横向分解(一次分解)为零,因此,决定课题分解类型的是纵向分解(二次分解)的结果。从逻辑上说,单组织阶段课题有三种分解类型,如下图所示。其中,A类型是只有跨专业课题单位的类型,B类型是既有跨专业课题单位也有单专业课题单位的类型,C类型是只有单专业课题单位的类型。三种类型所代表的实际变化可能很多,比如A类型中,可能只有一个跨专业课题单位(二次分解也为零),也可能有两个、三个等跨专业课题单位。同样为了简化说明起见,我们也只用粗略的一级分类(不考虑课题单位的具体数量)说明其分解类型。


对于一个具有两个组织阶段的课题,理论上的分解有九种,如下图所示。基本的分解逻辑,可以理解为两个单阶段组织模式的排列组合。



另外,现实中,考虑到某些实际情况(如某个专业人员的构成和数量),可能不能或不必按理论要求,对某个专业的工作进行两个组织阶段的划分,从而可能会出现跨阶段课题单位的情形——理论上说,这样做不利于人力资源的有效利用。这样,现实中多组织阶段课题的分解类型会更多,基本上每一种基本类型都会有三种变体类型,如下图所示。


三个及其更多组织阶段课题的分解类型会更多。课题分解的理论类型有3n个,现实类型有3n+1个。其中,n代表最大课题组织跨度。



(3)课题类型决定分解类型的实际选择


虽然组织阶段个数相同的课题,面临的可选择课题分解类型是相同的,但起点位置不同的课题(具体课题类型),应选择的最佳类型却是有差别的。一般来说,起点位置越是靠前的课题,创新要求和协调工作量一般较大,因此应选择的课题类型中,必然是包含跨专业课题单位较多的类型。比如,对于1-01-4两类课题,虽然都是单组织阶段的课题,但前者选择的最佳课题类型应首选A,其次是B,而一般不会选择C;而后者选择的最佳课题类型应首选C,其次才是B,而一般不会选择A


因此,“具体课题类型”面临的课题分解类型一般优先选择顺序是不同的,这样,课题分解者可以结合“具体课题”的特点以及在研课题的开展状况等,依次分析选择出最适合该课题情况的实际类型。可见,虽然课题分解类型很多,但课题分解者的操作却可以有简单规则可循。以前面谈到的某科研院所的7类课题为例,其对应分解类型的一般优选顺序如表所示:




赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏
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