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《商战兵法》战略第三·节选详解 论证非份之想
2019-04-22 全球品牌网  姚尧

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  【原文】……战略者,目标。品牌者,结果。目标有阶段,渐次成之,不可同为之。结果顺成之,可有多也,可同为之。战略之可为,则团队不惑。战略不可为,则团队疑也。团队既惑且疑,则战略之败也。战略之败则优势无所积。团队强则变弱,品牌立则倒,渠道成则溃,顾客聚则散,利分散而财必崩。有战略则战术不惑,战术不惑则目标渐次成之。战略者,成功战术之一致化也……

  【译文】……战略,是企业的目标。品牌,是企业到达目标的路上顺带的结果。企业目标分阶段,逐渐达成,不可以一下子就要求不分阶段达到目标。结果是顺带而成的,可以有多个结果,可以同时运营。战略如果可以分阶段执行到达期望的愿景,不是那种虚无缥缈的口号,那么团队就不会迷惑,而愿意配合,愿意努力来执行。战略如果虚无缥缈,不可能实现,那么团队就疑惑,不愿意为这样的战略付出劳动去执行工作。团队迷惑并且怀疑,那么就说明战略是失败的。战略失败的话,既往的优势就没有办法累积。团队本来很强大也会在迷失的战略之中,迷失个人而变弱。品牌虽然用资金打造了一些知名度,但是没有战略目标也会倒塌,渠道打通了的,也会因为企业没有战略而思想多变,最终不愿意合作而崩溃,努力聚集起来的顾客也会分散到其他企业去,利益分散了财务必然崩坏,企业倒闭。企业有战略那么战术就不会迷惑,战术不迷惑,目标就渐渐达成。战略是什么呢?战略就是成功战术的一致化……

  【详解】从2000年之后开始,中国企业进入了一段“战略”痴迷期,持续到2010年,前后大约十年时间,企业家和大量的“专家”们离开了战略就不谈企业之事。但是大多数企业谈“战略”的结果是,越谈越迷惑,越谈越被众多的“战略”包围,越谈越不知道什么是自己的“战略”!很多企业似乎被穿上了厚厚的各种性别、年龄的外衣。变成了各种模样都有,但看起来却什么都不像的异类!

  甚至“战略”在企业里变成了类似于“文革”的运动型活动。一时间中国大江南北无数的企业里,口号震耳欲聋,标语贴满内外。企业家带领员工们天天谈战略,但是战略的根基在哪里?团队是否有共识,认同还是疑惑?该如何实现?答案肯定会马上就告诉你,但是经过推敲或者实践之后,梦想与现实的差距,血淋淋的亏损一下子把这些企业打回了残酷的现实……

      回归到不谈“战略”,企业又不知道究竟应该往什么地方去?为什么会在那一段时间出现那样的问题呢?

    因为在那一段时间,改革开放的初期市场红利已经被瓜分完毕。企业从填补巨大市场需求的年代到了需要创造市场的年代,经营环境发生了颠覆性的变化。于是,大量的商业思潮不管是否适用,不管是否专业,不管是否跨界……都被翻出来。而最容易被接受的方式是,不管任何话题都被冠之于“战略”。于是就无战略不成书,无战略不成课题。

 

    在“战略”光环下倒下去的企业,留下的案例恰恰是告诉研究者们,他们恰恰最不懂战略,最缺乏战略。那么,战略究竟应该如何体现?

  【文章选读】

  战略是经过严密论证的非份之想

  郑州大学管理工程学院副教授 刘春雄

  今世缘去年30亿元的销量,如果今年的目标是35亿元或40亿元,那就不是战略,因为目标要实现很容易,顺其自然就行。而要实现100亿元的目标就要有战略,它是一种非分之想。有非分之想的企业很多,不能都称之为战略。只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略,单纯的非分之想是妄想。在别人心目中的非分之想,你说得有理有据,就是战略。

  要论证一个战略是否可行,我认为要做两个判断。

  一、对我们所处时代进行“时代判断”

  伟大在于定义一个时代。毛主席革命时,提出的“时代判断”是:中国是一个半殖民地半封建的社会。中国革命的战略战术就是基于这样一个时代判断。

  邓小平提出“社会主义初级阶段”也是一个“时代判断”。我们现在所做的事情,只有放在“初级阶段”这个时代背景下,才能判断是否明确合理。

  伟人通常是先作时代判断,然后才提出战略。伟大的企业也应该如此。战略是合乎时代判断的结果。

  从企业战略的角度看,我对这个时代的判断主要有3个结果:

  1.我们的市场正从丛林市场走向大一统的成熟市场。丛林化的市场,什么样的企业都能够生存,因为它有太多缝隙,每个区域市场是相互区隔的。白酒市场原来几乎是以县为单元来分隔的,一个县一个品牌,这是丛林化格局决定的必然结果。

  我们曾经说,中国有一个特点,就是该做大的企业做不大,该死的企业死不了。该做大的做不大,不是这些企业没有本事,而是丛林化的市场格局决定了没有任何一个企业能够占据大市场。当中国提出2020年实现“城乡社会经济一体化”时,就意味着中国走向大一统的成熟市场,意味着企业生存的时代环境发生了巨大的变化。在成熟市场什么样的企业能生存呢?我们是可以预测的。

  2.绝大多数行业已走向产业集中现在还有两类行业产业集中度很低,一是涉农行业,二是民族产业。目前,大多数外来产业如啤酒、葡萄酒、彩电等都走向产业集中。2020年前,涉农行业和民族产业也会走向产业集中,产业集中就意味着行业大洗牌。很早就有人提出白酒行业洗牌的概念,我不同意,我只同意“积累洗牌资源”这个提法。一个行业生存的时代背景发生变化的时候,巨大的机会摆在面前。过早了,机会还没来;过晚了,机会没有了。

  白酒就是民族产业,它的产业集中不会像外来产业那样高度集中,它是有限度的集中。当行业走向产业集中时,任何后来者都没有机会了。在美国这样一个成熟市场经济中,传统行业几乎没有给后来者提供任何机会,任何小创新都不能颠覆行业,所以美国企业新贵只产生在新兴行业。而中国白酒行业现在还有发展的机会。

  3.白酒行业无门槛时代已经过去,以前派几个人随便招商就可以进入任何市场,现在一般企业进新市场怎么进去就怎么出来,行业门槛越来越高,特别是江苏市场这样已经实现双寡头垄断的市场,如果未来我国其他省出现江苏这样的双寡头或三寡头格局,行业门槛会非常高。所以我们的战略决定了要在行业门槛建立之前跨过这个门槛。如果无法跨过,我们只有往后撤。无门槛营销时代的终结意味着不用关注小企业,它们是早死或晚死的问题,任何专家都救不了它。

  基于对中国市场时代的判断,我的结论是留给我们实现非分之想的时间非常有限。我们必须以这个结论为前提来制定战略。我们的目标非常远大,时间又非常短,如果我们以为还可以慢悠悠地往前走,还可以不断试错,那就是在犯战略性错误。

  中国的市场格局从传统的丛林到大一统市场,我们最稀缺的资源是留给我们的时间并不是很多。这是我们对于时代的判断,不以我们意志为转移,也不以行业的意志为转移,是国家的发展带动市场的进步。

  二、对行业未来格局进行“行业格局判断”

  行业发展有三种基本格局,一是全国性寡头,比如彩电,这个行业没有地区寡头,只有全国寡头,而且未来在全世界都是寡头。二是高度分散,比如餐饮,这个行业很难实现寡头。三是有限集中,白酒就是属于有限集中的中间型行业。

  为什么要作行业格局的判断?因为战略是为企业在未来找到生存的位置。我经常说这样一句话,假如一个企业的战略是进入行业前三,我们不能说这个战略不宏伟,但是这个企业还是死掉了,为什么?微波炉行业在中国就只有两家企业活着,进入前三还是会死亡。所以企业经常犯的错误是:战略成功了,企业失败了。因为战略没有建立在未来格局基础上。

  1.白酒行业的未来格局

  我认为白酒行业未来有这样几类企业能活下来。

  (1)全国性寡头。只有几张门票,别人拿到了,你就没有了,再努力都没有用。这对我们来说还有点非分之想。(2)跨区域寡头,在数省之间形成寡头格局。(3)单一区域寡头,在一个省占据寡头位置。(4)游击队。

  对白酒企业来说,全国性寡头意味着拿到了免死金牌,现在只有几家企业可以做到这一点,所以竞争最激烈的是第二类和第三类——跨区域和单一区域寡头。应该说今世缘现在是单一区域寡头,处于不断被人围剿的状态,稍有闪失就会全盘皆输,我们要做外埠市场是必然趋势。

  作为浓香型白酒企业,做单一区域寡头非常危险。其他香型如山西清香型等还有可能成功。浓香型在任何市场都没有香型保护,因为浓香型酒企太多。所以我们的第一战略是把外埠市场建设得与江苏市场等量齐观的地位,这才能算战略基本成功。如果做不到,我们永远处于被围剿防守的份上,企业永远只是被动应战而不是主动出击。被动应战不存在战略,只有主动出击,有选择才有战略。

  今世缘做本地战略没有问题,谈不上非分之想,从30亿元到70亿元并不难。江苏市场是以大搏大,洋河也很大,在最终争斗中,洋河不敢拼命,今世缘敢拼命。

  现在我们逻辑清晰的能够实现的非分之想就是外埠战略:在时间非常短,每个区域门槛比较高的前提下,我们的外埠战略是什么?产品、渠道、品牌都要为此服务。

  2.外埠市场的战略:以小搏大

  外埠市场的战略要以小搏大,这是普通战略实现不了的。在正常的战略中,以小搏大的成功只有创造奇迹。这种奇迹往往是对方犯错误。而把以小搏大变成必然,在历史上只有一个人做到了,就是毛主席。毛主席的所有军事理论都在论证一个逻辑:以小搏大怎么成为常胜将军。所以我们外埠市场以小搏大的成功一定是局部市场的快速式的征服式的成功。先在局部市场成功,因为以小搏大不可能在全局市场成功;一定是快速式的成功,以小搏大不能打消耗战,只能打速决战;是征服式的成功,企业一去新市场就把对手灭了,叫歼灭战。以小搏大不是我们寻常的渗透式营销。很多企业在外埠市场做渗透式营销,之所以还能活,是因为竞争对手不重视它,不把它当对手。

  只有征服式成功,才能带动资源的集聚——用别人的钱做你的事情。这种征服式成功一般来说只要做到20%市场的成功,就能带动其他80%市场的资源集聚。以小搏大必须做到一件事情:从资源滚动式发展到资源集聚式发展。

  另外,这种征服式成功一定要颠覆当时的主流价位。我们做外埠市场最常犯的错误就是哪个价位做得好我们就跟着做哪个价位。这样你只是一个搅局者。改变市场格局的人往往是颠覆价位,企业高开低走。不颠覆主流价位是不可能成功的。

  3.外埠市场的成功有两个关键因素

  (1)谁来主导外埠市场?

  如果没有老总级的人来主导,基层管理人员是不会下定决心去做外埠市场的。毛主席说要打歼灭战,从来没有基层的人员敢打,大多数歼灭战的命令是毛主席下的。没有老总级的人主导的外埠市场的营销,都只能是试探式营销,资源投入也一定是添油战术,投入一点资金没有效果,再投一点,后来不敢投了。添油战术在目前这样一个高门槛的时代是不可能成功的。

  (2)是厂家主导还是经销商主导?

  其他行业的经验证明,没有经销商敢做第一件事。经销商会担心做不好亏损。我们做市场时这样对经销商说:公司先投入,做成了,后期你做投入。经销商说可以。因而这就成了一个资源交换的问题。投入不是问题,投入的信心才是问题,而投入的信心在于实现正循环的时间。所以做外埠市场销量不是关键,正循环才是关键。什么是正循环?就是市场投入产生回报再投入的时间。据我做快消品的经验,一个省会城市的正循环时间大致需要3年,一个地市需要两年时间,县级市场需要6~12个月。也就是说只要企业在县级市场6~12个月内市场是正循序的,就有人来买市场经销权。

  局部市场,厂家主导、老总主导的快速征服就成为我们做外埠市场没有选择的选择。在这个过程中,我们的渠道力和管理力非常关键。

  4.我们还有哪些机会型市场

  有些市场,比如江苏已经是双寡头市场,谁来做谁是傻子,门槛太高。而且双寡头市场,两家打仗,打死的往往是第三家,这种现象很有意思。谁想进入这样一个双寡头市场,就是找死,这是市场竞争的基本规律。企业的成功不是解决了问题而是抓住了机会,所以要对全国市场做一个战略判断,还有哪些市场是我们的机会。如果一个市场比较落后,那就是我们的机会。

  

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欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法, 姚尧,2005年首届中国金凤凰营销案例奖,营销机构奖得主;首届2008中国营销精英大赛第一名得主;2008奥运营销案例大型专家解读现场直播特邀专家;2008全球最受欢迎的十大培训师。国内多家企业管理、营销媒体专栏作家;资深营销策划、市场实战专家;低成本营销突破权威专家;中国营销第一刊《销售与市场》杂志社特聘培训师;第一营销网专家专栏作者;清华大学客座讲师;城市营销策划专家;中国会议营销招商专家;国内多家财经、营销媒体特邀专家撰稿人;联系电话: 15311735561,电子邮件: haohai@126.com(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看姚尧所有文章
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