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杨柳君:通过使命和战略,而不是通过层级进行管理——德鲁克原创研究系列345
2019-04-26 全球品牌网  杨柳君

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杨柳君:通过使命和战略,而不是通过层级进行管理——德鲁克原创研究系列345

世界是平的,这已是愈来愈明显的事实。

很多企业必须靠联盟才可能实现组织的愿景,乃至包括跨国协作。

这便出现一个问题:

不同地区,不同国家,不同的文化、不同经济发展阶段、具体情势不同,总部的最高管理层怎么“管理”?该担当什么样的角色?

作为联盟的单元,于企业总部而言,其角色只是一个喉舌,一个通达终端的“工具”?还是一个有相当程度决策能力和决策权力的“独立自主”的区域化单位?

这二者之间的角色如何界定与管理?

“当一家企业发展成一个联合体或是一个辛迪加的时候,就更加需要一个独立的、强有力的、负责任的最高管理层。这个最高管理层的职责是把握整个组织的发展方向、规划、战略、价值观和原则、组织结构以及不同成员单位之间的关系,联盟企业、合作伙伴和合资企业,及其研发、设计和创新。”——彼得.德鲁克《管

理》

最高管理层是独立的,是强有力的,是负责任的。

独立、负责任自是理所当然,关键是“强有力”的。

这个“强有力”不代表着最高管理者的集权和威权,以及紧随而来的“大企业病”症候群,而应是基于整合价值观的,是基于信任关系的协调机制而来的强有力。

不同的区域市场,乃至不同的国家,发展阶段不同,文化有差异,员工素养,各相关利益方之间均存在着不小的差异,此时最应该担负决策责任的是各业务单元的决策者,他们依据当地市场、所处环境的系统因素,做出利于本业务单元,利益总部的决策,并予以执行。

在《卓有成效的领导者》德鲁克52周教练指南这本书中,作者列出了这样一个成功的例子:

“纽柯钢铁公司是美国最大的短流程冶炼企业,算上其全资子公司,拥有200家工厂的纽柯钢铁公司算得上是全美最大的钢铁企业了。公司的成长大部分要归功于创办人肯.艾弗森打造的“激进的”分权管理制度,它赋予负责工厂运营的总经理很高的自主权。这种自主权在组织内部自上而下地贯彻到生产的各个层级。纽柯钢铁公司的员工享有运营和创新的高度自主权。与林肯电气公司类似,强有力的激励制度激发了纽柯钢铁公司的高生产力和高质量。这里几乎没有不堪重负的命令和控制的影子。”

作为拥有200家工厂的纽柯钢铁公司,是全美最大的钢铁企业,其创办人没有狠狠的将决策权抓在自己手里,令200家工厂绝对听命于自己,而是采用“激进的”分权管理制度,赋予负责工厂运营的总经理很高的自主权。

于是,一个大家都乐于见到的结果产生了:

强有力的激励制度激发了纽柯钢铁公司的高生产力和高质量。

几乎没有不堪重负的命令和控制的影子。

命令和控制会扼杀整个组织的能动性和创造力,使组织听命于一个或少数几个集权者,这样的组织显然是没有活力的。

只有基于信任,基于相同价值观的协调、www.globrand.com合作,伙伴关系,才有可能激发全员的能动性,卸去不堪重负的“大企业病”的包袱,在组织已经很庞大时,仍能拥有近似小型组织的活力和激情。

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