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中国公司的三种状态
2019-05-12 全球品牌网  郑作时

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  真正卓越的公司,能力强在有没有“做到位”。也就是说,比拼的是基层员工在有了“做什么”和“怎么做”基础上,去执行的结果。

  由于职业的关系,我有机会走访很多不同类型的中国公司。时间长了,“闻闻味儿”就能闻到一个公司的好坏,而之后与公司的数据相比较,就能证实,区分出一流公司、优秀公司和一般公司的好坏来。

  所谓“闻闻味儿”,其实指的是凭着直觉和经验得出的结论,这当然不完全可靠,因此也就需要仔细琢磨之后,才能得出一般性的规律。这种规律不记录下来,确实是损失了一笔财富。

  先说本质,从一般意义上说,公司就是一群人聚在一起干活的组织。工作干得好不好先不说。人是有惰性的,能不干最好不干,或者是说少干活多拿钱,因此一般公司是非常容易判断出来的,那就是凡事讲利益,无利不起早,遇到工作能推则推,能扔给别人的绝不留在自己手上。但凡接触中有三件以上这种事情出现,那就证明这个公司一定是非常一般的公司,因为这个公司的风气其实已经坏了。我们可以想见,那个不干活的人,一定会让干活的人很伤心,“这种人也能在公司里混?”

  不幸的是,这种人,我在国内公司里还经常碰得上。通常意义上说,私营企业老板的亲戚、亲信,除此之外还有其他一些人。比如说有个公司,女职员都非常漂亮,尤其是老板的秘书,我很快选择不跟这个公司合作,理由是这个老板已经把自己的爱好当成了选择员工的标准了。而在国企,有权不干活的人就比较复杂,有退休官员、有高官亲属,这些人算是公司的“肿块”,它是不会动的,很可能他们是国企管理者某一次交易产生的结果。所以在某种程度上,在国企干得出色了,也会很快就消沉,因为这种人出现的概率非常高。

  那么是不是没有碰到这种人,就意味着这个公司是个优秀公司呢?不一定。大家努力干活,离优秀公司还差得比较远。因为“做什么”由最高管理者决定,而“怎么做”由中层管理者决定,这两个要素,在很大程度上制约了完成工作的价值。只有在了解了最高管理者怎样决定“做什么”,中层管理者有权而且有能力决定“怎么做”的情况下,这个公司才与优秀公司比较接近了。

  “做什么”和“怎么做”,说起来只有六个字,但是展开起来可以无边无际。在国内,“做什么”基本上与行业选择、牌照获得与能力匹配有关系,最高管理者能不能决定这些要素,其实非常关键。而中层是否有决定“怎么做”的权力,则是另外一个关键。我遇到过一个大型公司,可以说在其他方面都不突出,不过在“做什么”方面可以说非常卓越,令人无话可说的是,他们照样赚很多钱。

  国内的民企,在前三十年中基本上没有“做什么”的选择机会,因为大多都是从没钱开始创业的。以我的接触范围看,现在基本上刚刚开始有了“做什么”的选择机会。在宏观上,这种选择其实造成了很大的麻烦,因为看起来会选择的人不多,结果造成了大量投资的一致性。常常一哄而上,一哄而下。

  看起来有了“做什么”和“怎么做”,一个企业就很优秀了。不错,如果在这几个方面都很好,公司是不会死的。不过离一流公司还是比较远,这是因为国内的经济竞争水平并不高,所以“往好里做”的行业不算多。

  事实上,真正卓越的公司,能力强在有没有“做到位”。也就是说,比拼的是基层员工在有了“做什么”和“怎么做”基础上,去执行的结果,这也就是为什么现在市面上有关“执行力”的书卖得这么热的原因。因为最终顾客感受一个公司,是通过产品和服务做到的。

  不过,有关提高执行力的讨论,按我的看法,其实现在国内是南辕北辙的。因为现在流行的所有主意,都是站在资方怎样管理的基础上帮着出主意的。有说用电子监控的,有说要做企业文化的,有说要关爱员工的。其实都是不知所云。员工其实最知道怎样做到位,但问题在于他们有没有兴趣、能力和动力做到位。

  能力不讲,要让员工有兴趣和动力做到位,其实条件只有几个,首先是总体福利水平高于同行,其次是管理者要倾听员工的声音,最后是让员工在公司的范围内得到能力上的增长。这三个因素也许在每个公司里,其顺序是不一样的,但一定要存在。

  做到这点并不容易,一次有商业媒体慕名来请我写专栏,结果一提到应该提高员工薪酬,我的专栏就被停了下来。可见真话有多难听进去。

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