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德鲁克:CEO该如何决策
2019-05-15 全球品牌网  詹文明

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  德鲁克究竟教给了我们什么?现在很多人都在学习德鲁克著作,而且学到了“无限的智慧”。德鲁克一生最大的贡献,如他所说:“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡,变得更伟大,而且还可以延续下去,直到永远。”本文摘自我写的《德鲁克黄金笔记》(东方出版社),这是第一本以本土文化、思维及价值观来传播彼得·德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理类著作,书中我和大家分享近年来自己修炼的一点点心得与实际有效的做法,总结出“德鲁克黄金笔记”,有七点改变了我的人生,更改变了我们的家。

  多年来我与CEO接触时发现,大多数的决策都是一人拍板定案,万人服从。少数的CEO会与高级团队研讨,这个过程中偶尔会有人提提意见,但根本谈不上反对的意见,大部分是一面倒——倒向CEO。

  偶尔也可见到极少数总裁,会因问题或疑问,引发相互冲突的意见,进而产生激辩,甚至喜爱反对意见,有时会以激励的手段,挑战现况,质疑现状。最终我赫然发现一个事实:一致鼓掌通过的重大决策,绝大部分都是无效或失败的决策;然而那些经过激辩的决策,成果却丰硕无比。

  我永远也忘不了德鲁克对于“决策”(Decision Making)的定义:

  “决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是‘是与非’间的选择,至多只是‘似是与似非’中的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于他案时的选择。”

  也因为如此,很多领导者只好寻找“共识决策”。因为他们认为若无法建立“共识”,则公司的重大决策,根本就没有落实执行的可能。

  有的领导者,当一项决策无法建立上下一致的意见时,就想尽办法地说服他们接纳。再不然,就强制命令执行贯彻,否则就开罚。

  但强制执行的结果,会降低他们的工作积极性,影响到他们的工作态度,其最终的结果如何,也就可想而知了。那么解决之道呢?

  德鲁克要我们多花时间探索这一决策的真正“目的”是什么,至少要明确完成什么“目标”,且要能满足什么样的条件。

  如此一来,决策者才能分辨症状与病痛,区分局部与系统性治疗。千万别追求共识,必须要有足够的异议和见解,让大伙儿有多一些的认知与了解,如此的决策,才是合乎共识的要件。

  也就是说,只有在不同的意见与旗鼓相当的见解中,才会出现真正的共识,否则仅求表面上的和谐与内心不服的共识,反而对决策本身有害。

  或许有人会质疑:在不同的见解和旗鼓相当的意见里,所建立的“共识”会不会让人口服心不服呢?

  当然是也会也不会。

  通常会引起不服的原因,是某人不一定认同别的可行方案,会比自己所提的方案要好、要正确。

  不过,至少反对者也提出过方案,表示过观点与陈述理由了,所以虽不满意但可以接受,也会适度地给予支持和必要的协助。

  至于不会的理由,就是因为大家是通过公开、透明、坦白的理性交流,对事不对人的良性互动,通过质疑、辩证、论述,来达到让道理越辩越明的目的。

  直到辩论终结时,决策者必须做决定,而不是用举手表决的方式处置,原因是这种做法是极不负责任的行为。

  决策者必须果断而准确地做决策,并且承担一切的成败责任。这样才不会有口服心不服的现象发生,更不太会有看笑话、等待收尸的心态出现,大家才会愿意共同面对最后的结果——不论是好是坏。

  

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