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从创业家到企业家
2019-05-16 全球品牌网  李彦宏

  外界对百度有误解。百度现在的访问量非常大,用户规模非常大。但百度还是一个很单纯的公司,主业还是网页检索,网页检索收入占总收入的90%以上。尽管百度也在不断地尝试一些新东西,比如电子商务、海外业务拓展,但主要精力还是放在与网页检索相关的业务上。

  我一直非常坚持一个原则,就是“专注”,把一件事情做到极致需要非常的专注,把主要精力放在一个地方,才能做得比别人好。中文搜索还处在早期阶段,还有非常大的发展空间。

  百度要把有限的资源投入做合理分配。目前,70%的资源投向网页检索;20%的资源放到跟网页搜索相关的产品,如图片搜索、知道、百科等;还有10%的资源,投到创新型业务,比如“有啊”。之所以投入这些业务,一是看好这些业务的潜力;二是这些业务可以利用百度的既有优势。百度的优势是拥有庞大的用户群,用户每天都在主动表达自己的需求,这些特点是其他互联网公司不具备的,其他的互联网公司的用户是在被动地接受内容。对于用户需求的改变,百度最先知道。

  百度基于自己的这个平台,有可能把一些新业务做起来。所以我们愿意拿出10%的精力和资源去投入创新型业务。这些业务一旦做成了,我们就会考虑投入更大的精力。每一个项目都有不同的判断的标准,基本上的判断标准是这个公司离开百度,变成一个子公司仍然能够生存。现在一些业务是要依靠百度母体不断地输入各种养分才能生存。

  电子商务将来的爆发力一定很大。但进入的Timing(时机)问题很重要。(市场)什么时候爆发出来,现在还是不明朗。在这种情况下,太早进去就会饿死,太晚进去就没有机会了。如何抓往时机,这是我作为CEO天天琢磨的事情。

  首先要试验,要去试一试,了解一下用户的反馈;其次要看历史,尤其是美国互联网历史。中国互联网发展得要比美国晚一些。比如电子商务,可以看电子商务在美国刚开始是什么状况,出现过什么样的机会,有什么样的困难,困难是怎么解决的,这些东西拿到中国来,哪些因素发生了哪些变化,然后再推导说这个是不是应该做。此外,我也会跟内部团队讨论,跟朋友讨论。

  其实中国互联网服务与应用分为几块,一是门户,一是网络游戏,一是短信,即移动类的短信,还有一块是搜索。电子商务刚发展起来,但现在规模还太小,不能算是一个有独立盈利能力的大方向。这四块百度只做了一块,所以百度不是“一站式”互联网服务提供商。

  付费搜索怎么样变现才是最佳状况。网页检索分为两块,一块是自然搜索,一块是付费搜索,凤巢是让付费搜索如何能够做得更符合客户的需求,更少的伤害用户体验,这其实是一个非常复杂的系统,我们在不断地改进。

  因为我们逐步发现付费搜索和自然搜索一样,都有极高的技术含量,从某种程度上来讲它的技术含量更高,而国外的有一些同行有若干年的积累,这方面比我们做得更好,比如Google、Yahoo、微软,每个公司大概有1000名以上的工程师在做类似于凤巢计划的东西。百度不能落后。

  快公司的管理短板

  企业文化建设管理机制建设,是百度需要加强的管理短板。身为CEO的他,能同时兼顾技术、管理和商业模式的背后,是将看似复杂不同的体系简单为“发现需求,找对路子,找到方向”。

  那时候,外界认为百度又遇到了从来没有遇到过的困难。在我看来,当时百度确实暴露出来了一些问题,但我自己心里还比较踏实,这个公司的基本面是很好的,管理团队也已经组建起来了,我们在朝着越来越好的方向在发展,不是过不去的坎。

  我觉得这是一个人必然要走过的道路,当你影响力越来越大时,公众的要求也会越来越高,外界的质疑也好,批评也好,我都要看作是外界对我们的要求,是我们努力的空间。如果这个事情当时不发生而是以后发生,可能对我们来说会更加痛苦。

  销售人员具体的机制,我能讲的不是很全。但以百度的首页为例吧。曾经不断有人提出要上首页的需求。百度早期的时候曾经草率决定,把一些东西推上首页,但效果并不好。这种事情重复发生,后来百度就专门建立了首页修改流程,现在即使只改动一个Byte也需要我去签字。

  公司成长非常非常快,很多东西没有形成比较成型的做法,老遇到新问题,老得去想解决办法,免不了犯错误。怎么把公司各种流程建立起来,同时又不牺牲效率,这是我一直在想的问题。

  最理想的状况是大公司的平台、小公司的效率。我在内部常跟同事讲,我们还是小公司,我们要有小公司的心态去做事情,千万不要觉得说我们已经很大了,我们可以等得起,我们可以慢慢来,不是这样子的。我觉得需要两个东西,一个是(企业)文化,另外一个是机制。(企业)文化对公司的成败非常重要,对于快速变化的行业和公司来说这一点尤其重要。我觉得一定要建立一个非常高效的文化,所谓高效的文化,对于百度来说的一些细节,比如提供早餐,上下班不用打卡,要让上下级关系不明显,重视个人创造力就是高效的文化。

  第二就是机制。一个快速成长的公司有很多新问题,每遇到一个新问题,我们就要分析这个问题下次还会不会重复出现,如果会,怎样才能解决得更好,从而形成一个流程和制度。流程与机制建立起来后,它就不依赖于某一个具体的人,某个人离开了,我把另外一个人放上来他也能做这个事儿。

  百度既不是一家仅由技术驱动的公司,也不是一家仅由营销驱动的公司,百度是一个市场需求驱动的公司。百度做什么产品,首先要看市场有没有需求。做网页检索是因为有需求,后来垂直搜索,包括图片搜索、知道、贴吧,创新业务等。技术是为需求服务的,营销是为了满足用户的需求。

  百度的文化是平等的,大家讲道理。正确的是什么,错误的是什么,我们要追寻正确的是什么,客观事实是什么,在这个前提下,不论销售人员也好,技术人员,还是CEO,大家都是一样的。不是谁的地位高低就得听谁的。

  我不能保证,我只能尽量避免去做错误的决策。这就需要我们平等去说话,不是说谁的地位高就听谁的。我常对公司内部的员工说,主将无能累死三军。所以我们要有碰撞,要头脑风暴

  一两年后会做投资

  从实业起家、做大之后开始利用投资杠杆撬动新的产业链布局,是大部分企业已经、正在或将来走的路径。可以肯定的是,不久的将来,“百度资本”也将会作为一个子平台出现。

  未来3-5年我看好B2C的发展。再过3-5年,互联网的基础设施将发生改变,小到任何一个街边小店,大到苏宁国美这样大的卖场,都会把互联网通道做得非常成熟、便捷,都能通过互联网来销售产品。

  我觉得还要再等一两年,等百度上市以后的第一批获得投资的公司彻底死掉以后,市场才会是一个比较理性的市场。

  首先我觉得有些机会就应该属于新的公司,IBM不能够指望抓住PC操作系统,微软也不能在搜索市场占有最大的市场份额。百度首先要把该得到的地方得到,搜索引擎,与跟搜索相关领域是百度应该抓住的领域。有些领域要让给新的公司来做。

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