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认清自己要什么:小企业首要任务!
2019-07-18 全球品牌网  于斐

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有老板说,这几年企业赚了两个亿:一个失忆一个回忆。

中小企业 “成活率”低,生存下来的也都面临许多新难题。

许多企业由于对市场的研究不足,往往把大量宝贵的研发资源投入到缺乏充分市场调研的创新项目中,市场定位不准确、不明晰,直接导致了创新的效率低下。还有不少中小企业置自身资源状况与能力于不顾,按照大企业的标准行为做事,进而导致策略无效或体力透支,影响企业的发展甚至危及企业生存。

这种脱离实际的情形结果非常危险,对于企业老板来说,必须及时予以遏止并寻找有效的解决方案,将中小企业的角色及行为方式重新导入到正常轨道上来。

中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理:企业家是企业兴衰的决定性因素。

由此推断,要提高中小企业的成活率,首先必须拓展中小企业经营者的思维空间,必须首先改善经营者的知识结构,提升经营者的思维层次,开阔经营者的视野和见识。如果说市场经济中的中小企业是思路决定出路,那么决定思路的又是什么呢?

是企业家或经营者的知识和视野决定着企业的思路。

做一个高效、创新、充满幸福感的小型企业,也应该像500强一样,成为中国传业者的梦想。

一家公司,包括老板在内员工13人,订货基本通过传真和电话,没有质检部门……但在创业37年中,经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击,每年依然能保持超过35%的毛利率,并且上市,他的创始人还获得国家企业家奖。这样的企业你见过吗?

这里说的是一家日本企业,名字叫“A-one精密”,创建于1970年,主要生产超硬弹簧夹头,市场占有率高达60%,拥有1.3万家国外用户,2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖,之前获得的都是软的孙正义,优衣库的柳井正这样的大人物。

众所周知,小企业要是能够做到行业的领先者,必定是在一个细分领域有出色表现,成为所谓的“隐形冠军”,这已经不必多言。但因为小到极致,A-one在管理上也充满了反传统的理念。

首先看看A-one惊人效率。因为人少,所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟,很多的交流都在现场站着就说了。A-one的产品质量好,但是它最强势的优势却是在交货的快速。大企业一周或者两周的生产时间,在A-one只需要1-3天。梅原说:“事实上当天下午3点前所接收的订货,70%都可以在当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天上午就没事干了。”

A-one从接受订单,到工厂开始作业,中间间隔不到5分钟,而且中间过程不是依赖于IT系统和网络,仅仅依靠手写的传真。因为人员少,品类少,所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期,物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”),几个人打个电话,或者拿着传真跑一圈,几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期,A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序,产出的就只会是高质量的产品。

更不可思议的是,作为一家微型制造商,A-one竟然在有限的资源制约下,同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做,没有中间环节,提高了发货速度,更重要的是,摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候,总会说明20%利润来自制造,15%来自销售部,所以才会有超过35%的毛利率。

幸福感是另一个必须要提到的事情。在日本传统的观念里,公司是一个寻求幸福感的地方。但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行,这种观念已经慢慢式微。而在A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如,在A-one他倾向于招收外行员工,因为“便于培养”,目前A-one每天操着英语对海外销售的主管,最开始都是附近的家庭主妇。A-one没有组织和头衔,因为“大家都明白彼此的能力水平,所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”,因为这个原因,当公司准备上市的时候,梅原和证券公司产生了很大的分歧。证券公司看来,没有组织就不能明确责任,而梅原看来,所谓明确责任本身才是奇怪的,责任没有必要要让人来负,工作上的责任由公司来负就行了,否则以后就没有人去挑战困难的事情,公司就会失去活力。他把员工的工作和私人生活分的非常清楚,甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我,可以不打招呼”,同时严禁员工给他家里打电话。

在当今规模至上的商业环境中,这些理论和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质?到底什么是有效的管理?规模真的是我们唯一的发展目标吗?

在经济的发展中,如果把资源、资、劳动、技术等经济要素比作前台登场的“哈姆雷特”,那么企业家则是牵导这些要素组合的“国王”。

著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出:企业家是那种具备冒险素质,承担创新职能的人。他们的活动是一种创造性活动。虽然他们不一定总能成功,但他们却总是试图从事新的事业,探测未来,寻找新的投资机会。他们具有眼力、创造力和胆识。他们也许不是发明新方法的科学家,但他们却是成功引入新方法的人;他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在,能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。由这些企业家所推动的创新活动,是一个国家经济增长的自发因素,而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。

在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上,当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么?

全球性的大型保险公司创始人罗伯特•亨利克森认为是营销。“从事我们这一行,营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动,而不是销售支持。在美国,做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到:公司是针对消费者的企业,我们必须预测消费者的需求,并想出具有创造性的想法。”

这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗•霍夫曼曾说过,通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法,你必须通过建立市场来实现国家工业化。实际上在中国这可以从企业的经营活动中找到相关佐证。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,随着国内市场逐步向国际化方向发展,市场细分更加理性,企业家或经营者都可以掌握不同市场上的生存和发展规律,不要盲目追随,跟风大企业,而应从“内容生产+产品形态+体验优化”的决策层面和执行层面的差异化上打造自身的核心竞争优势。

我们讲的决策层面差异化更多是定位的概念,这种差异化贵在持之以恒,勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如,格力集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。

据了解,格力集团的战略目标是做大做强主业,加快实施大平台资源整合国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营,努力把格力集团建设成为国内经营规模最大,市场网络最广,综合实力最强的国际化大公司

格力集团董事长公开表示,要充分发挥格力集团品牌及整体竞争优势,强化格力集团产品进入市场力度,不断扩大格力集团产品市场份额,强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度,不断整合集团整体市场营销工作。

作为国内的大腕企业“格力集团”尚且如此,一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力,自信自立,不怕自己创新的东西被别人抢着学去,不怕竞争对手模仿这个策略,不因为对手跟进而放弃这个概念。

执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念,这种差异化根据企业资源可以随时更新,但是要求每个员工要听从安排,遵守公司的规章制度。比如,产品功能差异化的学习和领会,可以根据时机不断掌握产品知识,但不能与战略层面差异化策略有冲突。

当前,有一个普遍的现状是,在国内有许多企业家成功了不知是怎么成功的,失败了不知是怎么失败的例子非常多,绝大多数中国的企业没有战略,尤其是中小型企业根本就不懂战略,所谓的战略只是一个简单的想法或打算,走一步看一步是绝大数企业家的做法。

记得有一次,我曾在北京大学总裁班讲课中提到,假如一个企业并没有雄厚的实力,但他同样要敢于善于发出自己的声音,那他应该怎么办呢?有没有低成本式的传播策略呢?

这当然有了,其实,关键在于方法。

比如用业界的领先者来做比,没有很多钱来做长篇大论的广告,就用业界的领先者来做比好了。象丰田是这样推销雷克萨斯的:花一半的价钱,买奔驰的品质。丰田用不着解释什么是“奔驰的品质”。想想看,这能节省多少广告费!其他的像“便宜的iPod”和“属于大众的Bose无噪音耳机”,都有同样的效果。

如此种种,积极进取才是企业发展之路。

另外,在企业的经营过程中肯定是会遇到大大小小的问题的,而遇到问题怎么办呢?

看看我们身边一些企业的做法吧,要么避重就轻回避问题,要么效仿他人人云亦云,要么凭借自身那点所谓的经验在想象中寻找解决问题的办法,这样解决问题的结果恐怕只有一个,就是企业在盲动、瞎动中坠入深渊,没有翻身的机会了。

这不是危言耸听,我们蓝哥智洋国际行销顾问机构在多年从事营销咨询工作服务众多客户的过程中,见到了许多这样鲜活的例子,由于自身的条件能力有限,企业在新产品上市、招商等环节上遇到了问题,凭借着自己的主观臆断以为能轻松解决,可是到头来确实越陷越深,主动上门找到了我们,希望我们机构能运用多年服务客户的经验和资源帮他们解决问题,扭亏为盈……

我想,企业需要的是一套系统的营销战略规划,而不是今天一个想法,明天一个做法,在营销上,战略、战术都很重要,并不是一味的砸钱就管用的。

在这里想要再次提醒那些遇到问题的企业,有病切忌“病急乱投医”,www.globrand.com不是不治,而是要找到最适合最恰当的方法来诊治,并不留任何后遗症,在今后的日子里能充分增强自己的顶抗力才是最重要的。

于斐欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。于斐新浪认证微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 联系电话:013906186252 网址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入于斐专栏
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