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从竞争到竞合
2019-08-22 全球品牌网  轩兆超

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目前快消生产厂家过剩,产品功能重复是不争的事实,整个市场由产品供不应求发展到产品供过于求、产品同质化严重,众多的厂家争夺同一类消费群体。同一品类产品,让消费者面对的是几十个厂家的雷同包装。这个时候消费者的需求不再最重要,重要的是我们的竞争对手,要取得市场的主动,我们必须取得竞争的主动。目前我们的市场角色,无论是市场领先者、市场挑战者、市场追随者还是市场补缺者,我们只要求在竞争中取胜,使自身获得快速发展。


①主动竞争,不要试图消灭我们的对手。


经济学家这样评价百事可乐:百事可乐很幸运找到了可口可乐这样一个好的对手。的确,如果没有可口可乐,百事可乐也许不能辉煌到今天。两乐竞争,共同做大了中国碳酸饮料的市场蛋糕。对于经销商来说,市场上同样需要优秀的竞争对手,因为市场往往是在充分竞争中撑大的。对于竞争对手,我们不要试图去消灭他,而是通过合理竞争,相互促进。



曾经热播的电视剧《闯关东》中,有这样一个情节:以朱开山为代表的山东帮和以潘五爷为代表的热河帮,为了争夺市场的领导权,进行最后一搏。结果是两家两败俱伤:朱家损失了震三山和小康子,而潘家则损失了潘老大。最后,朱开山和潘五爷就此醒悟,两家从此和好。实际生活中的商战则有过之而无不及,很多厂家、经销商往往为了争夺销量,比促销、比力度,最终多以两方俱败而结束。


 


②先发制人,建立壁垒。


先发制人,后发制于人。只有高屋建瓴才能保持鹤立鸡群的优势。根据西方国家的实证研究,争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5—10倍,从对手那里夺取市场的成本是他开发新市场成本的2—4倍。所以,若能先入为主,就可以在该区域或行业内、甚至某一个环节上建立竞争壁垒、维持长期优势,现在企业间的产品、技术等因素同质化程度高,经销商的运作模式雷同,如果先发企业和先行经销商没有建立进入门槛和竞争壁垒,就很可能被对手追上。


③针锋相对,釜底抽薪。


若竞争对手推出了很有吸引力的促销措施,诱使经销商和批发商大量进货,那么我们就要在该批货物还未铺到零售商店铺之前,立即制定对零售商更有吸引力的促销方案,并在第一时间通过召开零售商会议或直接铺市的方式,将产品塞满零售商的店铺,使竞争对手的产品无法及时通过零售店进行消化,导致竞品在通路堵塞。若竞品经销商和批发商由于资金积压,急于出货,便会把优惠政策全部让出来。这样一来,将会导致竞品价格体系全线崩溃,竞争对手经销商无利或亏本销售,竞品品牌形象也将严重受损,竞品销量将会在接下来的一段时间内持续低迷。对于我们来讲,竞品的市场份额将被我们尽收囊中。


当然,为了减少我们的损失,需要做限量供应的数量限制。这样,既可以达到削弱竞争对手促销计划吸引力的目的,又可以减少竞争的成本。


④在竞争中合作。


渠道竞争策略的初衷是从打击的过程中获得自身更快的发展,其结果是为了自己的发展,而不是将对手打垮。虽然在市场经济中,大部分成功的经营,类似于零和游戏,是建立在其他人失败的基础上。然而也有一种新的成功经营模式,就是合作竞争,它除了与员工分销商、消费者沟通和合作外,还与竞争同行一起启动市场和扩大原有市场,共享利益达到双赢。目前这种成功模式越来越受到各大厂商的垂青。


渠道竞争的内容比较广泛,产品价格竞争是最突出的表现,价格战总是为了迅速提升销量,以抢占市场。价格战也是渠道混乱的主要因素,价格弹性一旦低于一定界限,渠道利润会进一步下探,逼迫一些经销商出局,直接导致市场的流失,最后势必出现价格战双方“杀敌一千,自伤八百”的两败俱伤现象,而后将是“渔翁得利”。


为防止价格战,于是大家从竞争走向竞合,即“竞争+整合”。在浅层次上,很常见的是所谓的“合作性博弈”,双方在稳定市场整体价盘稳定性的条件上达成共识,停息价格战,在市场上的竞争内容转为如何更快更有效的开发新客户、维持老客户,从而避免了“拼了渠道,再拼价格”的正面冲突。


更深层次的竞合,则是通过市场找到双方的结合,变对手为帮手。合作的双方不仅可以分享品牌和市场,www.globrand.com还可以分享产品和设备,联合开发新市场,提高产品的市场占有率而达到利益互补。


在拟订竞争策略时,所要达到效果的考察依据是方案本身的投入产出关系,而不是对对手的打击程度。在竞争白炽化的今天,竞争与合作不再泾渭分明,而是互相融合,互相渗透。我们不仅要从自身挖掘竞争力,而且要从竞争对手那里寻求更多的优势资源,为我所用。


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