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COME(R)营销组合概论
2019-09-30 全球品牌网  高娈哲

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笔者所学非营销专业,在此探讨营销组合绝无与学院派同流卖弄理论之意,只不过从事营销工作二十余年积累的一些心得体会,希望拿出来与大家分享,欢迎指正或进一步探讨。


自上世纪六十年代Jerome Mecartry提出4Ps(即:产品Product、价格Price、通路Place、促销Promotion)营销组合理论以来,又衍生出多个不同的版本,最著名的莫过于Philip Kotler提出的6Ps(即:在4Ps基础上增加政治Politics和公共关系Public relations)以及Robert Lauterborn提出的4Cs(即:顾客customer、成本cost、便利convenience、沟通communication)了,虽然还有其它的5Rs、11Ps等版本,但4Ps&4Cs最为通行、理论地位无可动摇,指引营销人数十载。


但随着时代的变革,营销环境和消费行为也发生了极大变化,一些营销元素所占比重也逐渐进行了重大调整,营销理论亦需与时俱进,基于此,在营销前辈经验的基础上,结合新时代营销的大背景,将各项营销元素进行了重新组合,形成了如下图所示的COME(R)营销组合星系模型。


COME(R)营销星系模型




本模型最重要的理念在于将所有营销组合围绕“核心竞争力”展开,并且将贯穿营销活动并对营销有着深远影响的“组织”因素、“模式”因素纳入营销组合,另外对其它营销元素进行了重新组合,采用星系结构分为三层即“恒星”、“行星”、“卫星”,再加上“星云”形成完整的COME(R)营销星系模型,使其更为全面明晰,以利市场操作,因篇幅限制,下面仅做概要阐述。


[一]“恒星”——核心竞争力


核心竞争力其实是资源的一部分,是指的企业所拥有的核心竞争优势,如同二人转演员“绝活”,企业的业务模式以及营销战略等顶层设计应当围绕核心竞争力进行,充分的“扬长避短”。 所以核心竞争力才是一个企业的“镇司之宝”,在营销组合中的地位无可比拟,毋庸置疑在本模型中占据“恒星”位置。




企业立项一般分为机会导向型和资源导向型(资源导向实际就是基于自身的核心竞争力),大多企业是机会导向,一般是看中了某个商业机会而上马一个项目,但机会是大家的优势却是自有的,所以往往机会导向型项目成功率较低,很多把握住了市场先机却因缺乏竞争优势成为先烈,而既有优势有把握住了机会的才有可能成为先驱,例如上世纪做VCD失利的万燕和成功的步步高、近几年做社交平台失利的米聊和成功的微信……


理想的核心竞争力应该是短期内难以被竞争对手所复制或超越的。例如海底捞的管理、海尔的管理,虽然很多企业通过参加培训、现场观摩等形式进行学习,但管理理念和企业文化是深入心智的,即便学得了皮毛、也学不到精髓;再比如华为之所以敢于以一司之力与全球最强大的霸权国家抗衡,底气来自于其每年上千亿研发投入换来的74,307件专利(截止2017年底)。


核心竞争力可以是专利秘方、可以是管理文化、可以是牌照授权、可以是品牌IP、可以是渠道网络、可以是成本资本、可以是地理原料……虽然大多数企业的核心竞争力没有象华为、海底捞那么强大,甚至没有什么竞争优势可言,但竞争优势是相对的,例如“相声界最会唱歌的”,虽然比起专业歌手是劣势,但在相声界就是优势,即在无法获取绝对优势的情况下也要在细分领域中要找出比较优势,找不到就进一步细分、直到优势显现,这个细分领域也就决定了业务范围和市场定位,如果仍然找不到,要么放弃要么只能生抗力拼并烧香求上天保佑吧!




2017-2018年度全球企业研发投入排名


[二] C“行星”——商品(Commodity)


这里之所以用了Commodity而不是Product,二者还是有明显区别的,商品是指用来交换的劳动产品,是使用价值和价值的统一物,是用来和消费者进行价值交换的对象,是指“商品化”的“产品”,只有给“产品”赋予了“品牌”、“包装”、“价格”等属性,才能被交易而成为“商品”。


1、卫星1——产品/服务(服务是一种无形的产品)


产品(Product)是Jerome Mecartry的4Ps营销组合之一,虽然埃尔默.惠勒曾说过:不要卖牛排、而要卖咝咝声,但毕竟产品才是消费者利益的基础载体,决定最终销售业绩的“三力”(品牌力、销售力、产品力)之中,产品力仍是核心要素。


“将梳子卖给和尚”只是一种营销手段,可以作为启发激励营销团队之用,但市场营销更倡导满足需求,这也是Robert Lauterborn提出的4Cs的根本立意点。所以产品开发之前的消费者需求研究显得尤为关键,需要市场研究部门从众多的消费者需求中提出开发计划,提交给研发和制造部门生产根据任务进行开发生产,毕竟迎合消费潮流较主动创造需求要容易得多。根据需要明确了产品开发方向以后,则要进行具体的产品规划,包括产品定位、产品形式、产品线组合等等,并要根据产品的功能利益属性提炼产品卖点。


近些年随着自媒体时代的到来,雨后春笋般冒出了很多“网红产品”,已打破了传统产品生命周期的认知,往往上市几个月便迅速蹿红成为爆品,虽然很多是昙花一现,但也有很多经受住了市场的考验持续发展,这里面除了网红带货的因素以外,要想长久,产品本身仍是关键要素,如食品的口味、用品的性能,以“夺命大乌苏”为例,虽然爆红是因为其“夺命”这个传播点,但产品是对传播点的支撑,一是酒精含量高、后劲十足,有容易上头、醒酒慢的特点,喝完第二天醒来,头疼欲裂、浑身难受;二是乌苏地区有着与慕尼黑相同的纬度和相近降水量与日照环境,与蜚声海外的慕尼黑啤酒口感非常接近,口感极佳、风味醇厚、入口棉柔、麦芽香味突出,好喝到停不下来。


所以,在策划产品时,即便受限于产品属性或技术条件所限,不能做到象网红产品那样的“新奇特”,也要寻求差异化,寻求“蓝海”市场或在“红海”市场中细分切割出一块“蓝海”市场。虽然在中国山寨能力超乎想像,很可能会被模仿跟进,但差异化对于抢占市场先机还是至关重要的,毕竟“首因效应”对消费者的认知产生决定性影响。十多年前的“五谷道场”如果不是因为母公司资金断链,极有可能凭借“非油炸”颠覆整个方便面行业,还有被五粮液纳入麾下的“永不分梨”白酒、上市两年破十亿君乐宝“涨芝士啦”酸奶等,均是差异化创新的经典范例。


差异化的基本思路就是人无我有、人有我精、人精我新的三原则,即:发布新的品类,形成新市场(人无我有,如非油炸速食面);在同类产品现有功能或内容基础上进行精进,领先市场(人有我精,如小罐茶);当产品趋于同质化之后,那在现有的基础上添加新的功能或内容(人精我新,如自热米饭、自热火锅)。


除了产品开发以外,后期产品线管理更是一个长期的过程,作为产品经理必须要在产品定位的指导下,结合产品所处的生命周期进行管理,根据营销战略具体延展产品线的宽度、长度和深度,对处于成熟期或衰退期的产品进行精进改良或淘汰退市。产品线管理方面往往是产品经理和销售人员产生分歧的地方,销售人员为了追求业绩不太会考虑产品自身的贡献,而产品经理则需要根据不同产品的地位表现制定相应的产品策略(比较典型的有波士顿矩阵管理法)。




2、卫星2——品牌


“产品是躯体、品牌是灵魂,产品是品牌的载体,没有产品的品牌犹如孤魂野鬼,没有品牌的产品更象是行尸走肉”,这句话非常形象地描述了产品与品牌之间的关系。


耐克全球没有一家自己的生产厂卖的是什么?为什么同样是一家加工厂生产的、贴上“皮尔卡丹”的商标价格就能翻几番?可口可乐何以敢于发出“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬,凭借可口可乐这块品牌,第二天我们仍能建立起一个庞大的王国”的豪言?这就是品牌的力量。 “王老吉VS加多宝”的 “八年抗战”以及近两年如火如荼的中泰红牛之争所为的也是商标(即品牌核心)。




品牌之于营销的作用显而易见,并且市场竞争越充分,品牌的作用愈发突出。正因如此,自称360度品牌管家的奥美倍受推崇,很多大企业甚至单独设置了自己的品牌管理部。品牌如此重要而怎能不把品牌列入营销组合呢?


品牌简单来讲只是一个名称、象征、标记,是企业用来设计、识别其产品或服务的一种方式,包括:品牌名称、品牌标志、品牌形象。包括品牌构建和品牌管理两方面的内容。


企业品牌的构建,源自正确的品牌定位,即要计划好自己希望在市场中占据什么时候样的地位,进而设定品牌的内涵以及外延,期望塑造什么样的形象,然后根据定位再进行品牌命名和LOGO设计,虽然看起来似乎并不复杂,但越是看起来简单的事情可能越不简单,这才是最显功力的。


品牌命名虽然不一定象有些人讲的关乎前途命运那么悬乎,但同样不能小视,最为人们熟知的就是“金狮”改名为“金利来”的案例了,另外还有一些非常经典的如“宝马”汽车、“可口可乐”饮料、“杏花村”酒、“联想”科技、“平安”保险……如同香车美女一样的绝配,可以说是品牌与产品相得益彰。


LOGO设计在之前确实未引起足够的重视,尤其是市场化初期,很多企业仅仅是为了注册一个商标而设计(现在还有很多企业请人设计一套VI手册,然后又将之束之高阁的),但现在我们不得不承认,在品牌传播过程中,有时图形的传播更容易一些。麦当劳的大“M”遍布全球,可能有些人不知道当地的行政长官是谁但不会不明白大“M”代表什么,麦当劳的众多的TVC里面,“摇篮篇”可以说是经典之作,入选“广告饕餮之夜”自然是顺理成章的事情了。当然还有其它许多如 “联通”的中国结、“康师傅”的小人经典LOGO……


好的品牌名称和标识,将会节省大量的品牌推广费用并有利于品牌资产的积累。


品牌命名和LOGO设计完成后,就是品牌形象塑造的问题,因为品牌形象是通过各种传播方式传递给消费者而由消费者体验出来的,在消费者心目中建立的品牌形象与最初设定希望传播的形象是否一致关键在于品牌诉求以及品牌传播。企业要将自己的品牌文化有效的传达给消费者,必须要确立一个价值主张,企业的一切传播和营销活动必须围绕价值主张来进行。如:消费者讲求开宝马坐奔驰,因为宝马定位于驾驶的乐趣、更注重操控性, 而奔驰则定位于成功人士、更注重乘坐的舒适;沃尔沃定位于“安全而劳斯莱斯则定位于尊贵……


品牌形象的塑造和品牌资产的积累不是一朝一夕完成的,而是一个贯穿始终长期的过程,在这个过程当中需要有专门的机构或人员进行品牌管理。除了掌握各种传播应核心一致、形成品牌资产的积淀,更要对品牌架构进行梳理和或根据需要进行品牌延伸。


实行单一品牌、多品牌还是实行主品牌之下的副(子)品牌策略,需要结合企业自身的实际和市场行业的现状拟定,各种策略也都有成功的典型案例,如单一品牌的康师傅,多品牌的宝洁,主副品牌的海尔,在这方面没有什么标准答案,适合的就是最好的。


为了有效地利用品牌自身价值,很多企业会进行品牌延伸,但并非贴上知名品牌的商标就一定成功。如:海尔在人们的心目中就是高档电器以及完美服务的代表,但是随着其多元化的发展,海尔药业、餐馆、手机和电脑都相继出现,其结果是,海尔药业和手机大面积亏损,海尔大嫂餐馆大多数人都根本没听说过,多元化的发展,不但导致了资源分散,减缓了发展速度,还损害了海尔原有的品牌形象;类似的例子还有娃哈哈的炒货、童装、方便面、白酒、奶粉,当然并不能说因为品牌延伸而导致了该品类的失败,但延伸不良的后果一定会稀释品牌价值。所以品牌切不可盲目扩张,可以延伸但要慎重并建立在精心策划的基础上。


3、卫星3——包装


提到包装,印象较深的是白酒、月饼、巧克力、香水等行业最为讲究,一款款产品设计的美仑美奂,单独拿出来都象是艺术品,甚至包装的成本要远远超出了内容物的成本。包装是产品商品化过程当中不可或缺的部分。因此有人在传统4Ps营销组合的基础上发展成5Ps,将包装(Package)也列入其一。


包装包括材料选择、形状设计、外观设计、规格设计几方面,包装的基本目的是为了满足销售和运输的需要,除此之外还要考虑到产品特性、消费者审美、陈列需要、包装成本等方面的因素。尤其是在眼球经济的时代,如何吸引消费者眼球成为包装设计人员挖空心思追求的目标,但目前包装过剩形成的极大社会资源的浪费又交给我们一个如何平衡包装与产品关系的课题,以避免现代版“买珠还椟”的再次上演。


农夫山泉的尖叫饮料之所以多年以来能够在功能饮料品类中占据一席之地,除了产品功能和其它营销手段以外,其包装创新也功不可没,尖叫瓶盖被设计成了类似于奶嘴的样子,可以通过“奶嘴”吮吸饮料,也可以用力挤瓶身让饮料形成水柱喷到嘴里,甚至在空瓶子里装上白开水在同事朋友之间来个恶作剧,使一个包装不仅具备了基本的运输陈列功能,甚至还造成话题具备了传播功能。


但是受限于工业化生产设备、材质等方面的限制,要想在包装材质和包装形式脱颖而出不太容易,相对而言,在外观设计上可以发挥的空间就无限广阔了,最为经典的莫过于网红产品“江小白”了,它以小瓶装的包装设计,加上互动的文案,一夜之间成了网红,据说有人成为了收集江小白,跑遍了重庆的每一家店,江小白推出的“表达瓶”概念助推其打败了很多拥有百年文化传承的知名品牌成为后起之秀。随后,可口可乐昵称瓶、味全每日C对白瓶陆续推出,将原来的单向传播为双向互动,更多展示是产品与消费者的沟通力,成为一种自带社交属性的产品,比起投入巨资购买流量,这种自带流量的包装设计可谓“四两拨千斤”。





4、卫星4——价格


COSTCO中国首店8月27日在上海开业半天即宣告停业,虽然背锅的是“中国大妈”,但抢购爱马仕、茅台的呢?其中不乏年轻人的身影,甚至外籍顾客,因为在价格武器面前,几乎没人能够抵御;同样,创立三年即成功上市、市值高达426亿美元的“拼多多”,除了其拼购的分享裂变机制外,“内核”仍是低价,这就是价格的巨大力量。




尽管很多人对“价格战”嗤之以鼻,却不得不承认价格战是最简单粗暴、行之有效的策略之一。上世纪以长虹为代表的中国家电成功击溃横行中国市场的日本家电,价格战起了决定性的作用,价格杀手格兰仕多年独霸微波炉市场老大宝座,奥克斯于2002年4月20日发布《空调白皮书》 “启动核按钮”成功跻身三甲之列, 在三鹿废墟上爬出来的君乐宝奶粉业务板块连续五年销量翻番、成为最大黑马,最初祭起的也是低价大旗,这些企业抡起价格的大棒横冲直撞、所向披靡。


当然,这些企业或品牌的成功绝非单纯只是价格因素,也并非一味倡导低价制胜(当然也有很多高价成功的案例,如苹果、哈根达斯以及一些诸如GUCCI等奢侈品品牌,但它们的成功是品牌运作的成功),只是为了说明价格在营销组合中所占的权重不可小觑,价格策略仍然是围绕核心竞争力、综合产品品质及顾客让渡价值等多方面因素而制定的营销策略之一。


价格(Price)作为Jerome Mecartry的4Ps营销组合之一,包括了基本的价格体系、折扣返利政策等。订定价格除了确定消费者购买时的终端零售价以外,同时也确定了各阶通路的利润空间。定价的策略可以有很多种,无论市场导向、成本导向还是其它策略,但都必须要考虑到目标消费群购买力的承受限度和各阶通路对利润的期望,再结合产品自身的成本和企业的利润需求。


除了定价以外,再有就是价格管理问题,随着产品生命周期的变化、销量的变化,通路对产品的利润期望也会发生变化。在传统经销通路有一个普遍的共识——“大品牌走量、小品牌赚钱”,因为随着品牌由小到大、新品转为畅销品后,价格逐渐透明、利润率也逐渐降低,导致最后失去经营意愿,所以偏离价格体系过多,无论高低对于销量业绩都会是一种伤害。但一些中小企业往往欠缺价格管理的意识,认为只要能销售,卖高卖低是经销商的事情,其实只有各阶通路都能保持合理的利润才能保证渠道的通畅,所以价格订定以后,维护管理也不能忽视。


[三]O“行星”——组织(Organization)


之所以将营销组织与商品并列喻为行星之一,将“人”的因素定位为营销组合的重中之重,原因在于所有一切营销活动皆通过“营销人”来完成。虽然“人定胜天”这句话本意仅在于精神层面的激励,但从另外一个层面也说明了相对与自然万物来说“人”的能动力作用。之前的营销组合理论忽视了“人”的作用,片面强调了操作技术层面如“产品策略”、“沟通策略”等,不可否认那些因素很重要,但这些策略最终还是需要通过“营销人”来落地执行。


大量的实践案例证明,有很多企业都有周密的规划、良好的概念、过硬的产品、优厚的销售政策……,可以说具备了成功的基本条件,但结果却难如人意,甚至导致企业战略的完全失败,例如五谷道场十多年前被收购时年销售额已近六亿,而中粮三年前出让给克明面业时财报显示年销售仅一亿多,同样的品牌、同样的产品,近十年时间不仅没有增长反而衰退至斯,原因何在?剔除其它因素,最主要的原因可能就出在“人”——营销团队方面。“水能载舟亦能覆舟”,可以理解为“成败在人”,可见团队之于营销是何等重要。也正因此原因,这也就是很多明智的企业家将企业的人力资源作为核心竞争力的原因之一!很多企业的老板亲自兼任营销一把手,牢牢掌握着“军权”。


1、卫星5——人力


电影《天下无贼》中的“贼王”有一句经典台词“二十一世纪什么最重要?——人才”,贼尚且有此理念,更何况要在激烈市场竞争中作为企业利润担当的营销组织!企业纷纷把过去的“人事部”演变为“人力资源部”“人力资源中心”,从这一名称的升级也可见一斑。


因为“人”是构成组织的基本元素,组织的核心当然是“人”。 虽然通过文化渗透和制度管理可以最大化地发挥“人”的能动性、通过学习训练可以提升“人”的能力素质,但“人格”和“可塑性”却与“人”本身的基因有关,我们不能指望通过后期的管理将“羊群”改造成“狼群”。 


基于不同的纬度,关于“人”的分类标准也五花八门,司马光在《资治通鉴》里对德与才有精辟的论述:“……是故才德全尽谓之圣人,才德兼亡谓之愚人,德胜才谓之君子,才胜德谓之小人……”,即 “有才有德者”是圣人、“无才无德者”是愚人、“无才有德者”是君子、“有才无德者”是小人。以蒙牛为代表的很多企业据此提出了“有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用”的用人原则。




“人才”大体上可以分为三大类,即业务型人才、管理型人才、复合型人才,业务型人才是指在自己的业务领域拥有较好的专业技能,而管理型人才则是指组织能力突出并具备良好的沟通决策能力,二者兼具则为复合型人才。例如张飞是典型的业务型人才,而刘备是典型的管理型人才、诸葛亮则是典型的复合型人才。在营销组织中,不同的岗位需要不同类型的人才。


除了才能以外,其实员工的“人格”类型在企业用人时是一个很重要也是往往会忽略的考虑因素,以做到“人尽其责、才尽其用”,通常按照人们习惯性的思维模式,情绪反应和行为习惯等性格特质,将人的性格分为九种——1号性格:完美型(适合工作:财务、监察、审计、品质管理等);2号性格:助人型(适合工作:秘书、社工、服务工作等);3号性格:实干型(适合工作:销售、公关等);4号性格:浪漫型(适合工作:设计、创作等需要创意的工作);5号性格:思想型(适合工作:策划、整合、管理、研究工作);6号性格:谨慎型(适合工作:建立系统、设立防范机制、顾问等工作);7号性格:享乐型(适合工作:创作、娱乐工作);8号性格:领袖型(适合工作:管理者,领导者);9号性格:和平型(适合工作:人事,调研,仲裁)。一个人的基本人格类型是不会变的,即使在现实生活中因为某些因素有了种种变化,也只是基本人格型态可能有某部分的隐藏或是调整,却不会真正改变。


2、卫星6——架构


提起金刚石,你可能会想坚硬无比的切割工具或光彩夺目的精美钻石;提起石墨,你可能会想到脆弱乌黑、光溜滑腻的铅芯或碳棒。金刚石和石墨虽然在“形”或“性”上有着天壤之别,但它们具有相同的“质”,都由碳元素组成,所不同的只是因为分子排列结构,这在化学上被称“同素异形体”。




同理,“人”的结构也会影响到“团队”的效率和战斗力。《亮剑》之中两大主角之一赵刚所代表的政委体系就是中国军队特有的一种组织架构,在部队的管理中发挥着不同或缺的作用。所以建立营销体系,首先就要搭建营销组织架构,进行部门和机构设置,定岗定编(可根据变化进行适度调整修正),即“搭架子”,无论是直线结构还是矩阵结构,无论是层级管理还是垂直管理,在机构设置时要注意管理和制约机制的问题,即要形成计划、执行、检讨、整改的循环管理链。


营销组织架构的设置与行业特性、企业规模、发展阶段、产品结构、市场操作模式等因素有关,或粗放或精细均需承接公司赋予营销组织的职能任务,大体上可以粗略分为:创业型、发展型、成熟型,设计架构时需要把握以下原则:功能完善、职责清晰、层次分明、高效可控、协同有力、编制适度。


对于一些中小企业而言,往往人员数量较少、部门设置也较为简单,承接销售、企划、销售支持几项主要职能,很多都是设置综合部门、岗位也是一职多能,甚至经常有因人设岗的情况,一旦出现人员变化,部门或岗位职责也随之调整,进而带来很多管理上的混乱和经营上的风险;而发展型或成熟型企业的部门和岗位设计相对精细,可按市场研究、品牌管理、产品管理、公关广告、通路企划、行销服务、销售(可按渠道或区域或品牌/产品进一步细分)、人力资源、行政事务、营销财务、计划订单、物流储运、客服等细分为众多部门和岗位,各部门之间有机合作、协同发展,但往往出现机构臃肿、相互扯皮、人浮于世、效率低下的“大企业病”现象。


组织架构并非一成不变的,随着企业内外部环境以及战略发展,可能要采用渐进式或激进式对组织结构实施变革,尤其是出现了诸如:经营业绩长期停滞或下滑、决策迟缓反应迟钝、缺乏活力士气低落等症状,诊断分析以后,必要时应对组织架构做出相应的调整和变革。当然,也有一些企业会因为企业政治的需要,在人员调整之前先调整组织架构,这里不再赘述。


3、卫星7——文化


这里的组织文化特指精神层面“软文化”的部分,包括各种行为规范、价值观念、群体意识。文化不是口号、不是标语,而是深深植根于团队成员心智的一种超越规章制度的指导团队成员的行为规范。例如企业内训时比较流行的“亮剑精神”就是一种典型的竞争文化,当然还有很多诸如“诚信”、“团结”、“换位思考”、“共赢”等不同的组织文化。


文化的树立不是一朝一夕的事情,也不是通过几次团队文化的培训能够凑效的,更不能指望通过几次聚餐或拓展训练就能实现扭转改变的,那只是在做文化的宣导,团队文化是一个长期渗透的过程,而文化的导向则与领导人推崇的价值观密切相关,在于领导人的“言传身教”和团队成员的认可仿效,一定要做到言行一致,那种“说一套做一套”的做法是不可能树立优秀的团队文化的。例如某企业不仅到处张贴着“诚信务实、合作共赢”的标语,大会小会甚至还要高呼口号,但在实际经营中却无视客户和消费者的利益,通过各种名目克扣客户费用、为节省成本不惜降低产品品质甚至以次充好……这种分裂的、扭曲的文化对团队而言无疑是一种隐患。


现在备受很多中小企业推崇的是“狼性文化”,本身强调的是市场竞争中的侵略性和团队合作、顽强拼搏的精神,然而这部好经却被一些歪嘴和尚给念歪了,在管理中变形走样,没有从狼群身上汲取经营智慧,却对狼的残忍和贪婪情有独钟,片面追求业绩至上,导致团队成员像狼一样冷血无情,为达目的不择手段,不先把自己变成一头狼就寸步难行,甚至完全置社会公德和责任于不顾,压榨员工、压榨经销商和供应商,还有些极端的达到变态的侮辱人格与尊严的地步,这种畸形变味的“狼性”在顺境依靠薪资福利还可以勉强运行,一旦企业陷于困境结果就只能用“狼籍”来形容了。


与之对应,很多外企推行的却是“蜜蜂文化”。蜜蜂是非常优秀的群体组织,酿制一公斤蜜,蜜蜂白天需要采访约500万朵花,行程达20万千里成员的执行力,小小的蜜蜂能达成这样的着著的“业绩”,归功于其严密的组织和个体精神,蜜蜂内部机构精炼、分工明确、协作高效,而蜜蜂的个体则勤恳奉献、一丝不苟。所以很多外企有着规范的管理机制和作业流程,每名员工就象“蜜蜂”一样在各自的岗位机械运转,它不过分关注员工的个人能力,而更强调执行力,即便是员工离职,只需要补充相应的人员经过培训进入到其体系、按原有的机制运转即可。


当然,最为理想的当然还是以人为本的“人性文化”了,最高境界应该是把团队成员视为“市场”,研究这个“市场”的需求,在满足需求的基础上实现企业经营目标,核心在于把“人”当“人”看,尊重组织成员的人格、思想,树立共同的信念,充分调动团队成员的主观能动性,自愿而非受迫地参与企业经营。解放军在初期不仅不发军饷,甚至连服装、食品都不能保障,但却打败了武装到牙齿的国民党正规军,两党军队最大的差别在于文化和信仰。古语云:得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。


除了这几类主流团队文化以外,还有一些会污染败坏组织的负责文化,诸如“帮派文化”或“山头文化”、“奴性文化”或“马屁文化”等等,作为管理者绝不可掉以轻心,“蝼蚁之穴溃千里之堤”,一旦出现苗头应及时将其扼杀在萌牙阶段。




4、卫星8——管理


无论中国象棋还是国际象棋,对弈双方所持兵种兵力完全均等、所走步数也完全一致,除了先后手这一区别之外双方应该是势均力敌,但结果总是有输有赢,在于棋手如何排兵布阵、如何调兵遣将。


如何打造一支作风过硬、能征善战的队伍、如何提升团队的整体战斗力,是摆在每个企业面前的一大课题。如果管理不善,极易导致内部帮派分立一盘散沙、弄虚作假欺上瞒下、出工不出力甚至倒戈反击,更有甚者还有很多截留政策、克扣费用、收受贿赂、侵吞或挪用公司财产……,这样的团队又何谈执行力?何谈战斗力?何谈竞争力?


规范化管理的核心是“法治”而不是“人治”,透过合理的机制流程和健全的规章制度来将团队成员有机的凝聚到一起,发挥“众”的合力,从而实现1+1>2的结果。


机制流程包括:反馈机制、决策机制、预警机制、晋升机制、激励机制、学习机制、创新机制等以及诸如产品开发流程、费用审批流程、客诉处理流程、核销流程、订单/出入库流程等作业流程;规章制度包括:考勤管理制度、薪酬管理制度、考核奖惩制度、出差管理制度、培训管理制度、会议管理制度、文档管理制度等及一些日常行为规范。在这些制度流程中,除了规范各种作业行为,很重要的一点就是责权分配,因为没有权利就没有责任,只有合理适度地分级授权才能保证团队既能高效运转又能控制经营风险。


另外在管理学上,有一个最基本的管理工具~戴明环,将管理活动分为PDCA四个循环阶段,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act),要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果,然后将成功的纳入标准,不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法,也可以作为企业管理各项工作的通用原则。




从管理理念上,管理大致可分为结果导向和过程导向两类。结果导向强调的是最终结果,“不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫”,一名销售人员,只要能出色达成销售业绩,拿怕天天睡觉也是合格的;而过程导向则强调的是中间过程,推崇“只要策略正确,好的过程自然会有好的结果”,所以会严格管控过程的每个细节。


在管理模式上也存在着不同的流派学说,对应西方的制度化管理曾仕强教授提出“以人为本”的中国式管理,其实从根本上并不存在非此即彼的明确界限,西方的管理制度也需要建立在“以人为本”的基础上,中国的“以人为本”也同样需要机制的约束,主要在于运用之时原则性和灵活性尺度的把握。


正因为“人”是有思想、有感情的,所以对“人”的管理与对“物”的管理截然不同,除了机械死板的制度流程以外,管理执行也非常重要。有一种说法叫“一头狼带领的一群羊,能打败一只羊带领的一群狼”,足见领导人的重要性,作为管理者而言,必须要胜任四重不同角色,即:“领队”~负责组织团队并提供相应的服务和资源以实现组织目标;“教练”~负责培训教导团队提升整体素质和技能;“裁判”~负责考核评估并根据结果做出奖惩;“队员”~以身作则与团队成员共同协作完成岗位职责。


[四]M “行星”——模式(Mode)


中国一度被称为“自行车王国”, 1986年,北京市自行车出行占公共出行的比例是68%,但随着拥有汽车的家庭越来越多,“四个轮子”逐渐替代“两个轮子”,这个比例已降至17%到18%。自行车行业岌岌可危,普遍认为已进入“夕阳期”,令人意想不到的是,2016年下半年开始,共享单车迅速席卷北上广深等一二线大城市,这个没落产业重新焕发了青春,一个“共享”的不仅拯救了一个行业,还形成了一种模式,共享充电宝、共享雨伞、共享睡眠仓、共享唱吧等纷纷效仿,甚至和“高铁、移动支付、网购”共同被列入中国新四大发明


模式对于企业的重要性可想而知,所以模式绝对应列入营销组合并占据应有的“行星”地位。虽然商业模式包括很多内容,但其中最为重要的主要有赢利模式、渠道模式、合作模式和运作模式。


1、卫星9——赢利模式


作为经营型企业,获利是生存之本、发展之源,赢利模式也就决定了企业的生存状态和发展空间。例如苹果和富士康就是典型的两种赢利模式,苹果主要是做技术开发和品牌运营,而富士康则依靠劳动力成本优势和规模化制造成本优势赚取加工费。


现在,大多数的企业和商家采用的仍是最简单通行的赢利模式~提供产品/服务赚取差价的模式。但随着竞争的加剧,在此基础上又衍生出一些较为复杂的赢利模式。


在金山毒霸、卡巴斯基还在技术服务和收费价格上打的如火如荼的时候,360推出杀毒免费模式,金山、卡巴斯基的利润源被掐断、瞬间哑火,这就是典型的免费+收费的组合模式,免费思维也被列入互联网思维经典之一。


作为全球知名的液体包装供应商,利乐早期进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备,但由于设备价格昂贵难以打开市场,后来利乐对模式进行了调整,原来需要一次性付清几百万的设备,客户只要付百分之二十的款,并履行数年只向利乐购买包材的承诺,就可以安装设备并免交余款,就此占据中国七成以上的乳业包装市场,把一次性获利变成持续收益,每年从中国拿走数百亿,形容伊利、蒙牛和光明都是在为利乐打工倒也毫不夸张。汽车4S店与之有异曲同工之处、都采用的是捆绑模式,整车销售只是其利润一小部分,养护维修、汽车金融、保险、精品加装等才是大头。


财报显示,高通2018年芯片部门收入超过170亿美元,净利润只有30亿美元;而专利授权收入为51亿美元,净利润为35亿美元,也就是说这个全球最大芯片制造商最大的利润来源不是芯片而是专利授权,按高通公告宣称,其在中国全网通设备收取5%的专利费,换句话说我们每一个手机用户(无论是否采用高通的芯片)都在间接地通过手机厂商向高通付费。当然,品牌授权加盟连锁也可以归结为这种特许模式,但这种模式是需要以过硬的技术或品牌实力为依托的。


所谓“一流的企业卖标准,二流的企业卖品牌,三流的企业卖产品”,虽不能完全概况赢利模式,但从有助于对赢利模式的理解,不管何种赢利模式,均需以上文提到的“恒星”~核心竞争力为出发点,结合行业特性和辅助资源进行设计。




2、卫星10——渠道模式


在不同的营销组合理论中,渠道都是其中不可或缺的要素,销售渠道为制造商与消费者实现交易提供可能。所以渠道地位在可口可乐的“买得起”“买得到”“乐得买”“三A原则”中三居其一,之前甚至流行过“渠道为王”“终端为王”的说法。


渠道模式一般分为直销和分销两种,直销是由制造商或品牌商将商品直接销售给终端消费者,分销是制造商或品牌商将商品通过分销商销售给终端消费者。


直销本身是一种非常先进的渠道模式,不仅能够减掉中间的分销商环节、最大限度让利于消费者,而且便于制造商或品牌商掌控市场价格和顾客需求、更好地为消费者提供直接服务,但很多企业将直销扭曲变形成了“传销”,忽视产品自身的性价比,通过多级分润机制进行洗脑,诱导消费者变性为分销商,导致很多人为了谋利在疯狂“传人头”的过程中衍生出一些极端行为。其实现在取得商务部发放直销牌照的企业不过九十多家,很多采用类似渠道模式的企业实际上是游离在灰色地带。


除了上述的直销,还有一种需向商务部申请直销牌照但同样属于直销的模式,即直营专卖店模式,由品牌商在各地开设直营专卖店,统一形象、统一价格销售统一商品。这虽然与常规理解的“直销”含义有所不同,但因为剔除了中间商、由制造商/品牌直接销售给终端消费者,所以从根本上仍是属于直销模式。


另外,还有电视直销、电话直销等,尤其随着互联网发展而兴起的电子商务越来越受到众多厂商的重视,先是3C及服装等产品率先在线上发力,连带很多传统的快消品也不得不触网,在天猫、京东等平台开设品牌旗舰店、在微信公众号内搭建官方微商城、甚至开发自己专属的网上商城,采用互联网直销模式进行销售。


(延伸说明:网上销售其实也有很多是采用的分销模式,即品牌商授权给一些营销能力较强的网店进行销售)


分销则是最为传统的渠道模式,可分为一级分销和多级分销。如果制造商/品牌商开设的品牌专卖店不是直营模式而是加盟模式,就可以理解为一级分销,只不过其分销商是专卖店店主而已;传统的经销/代理(批发零售)模式则可以归为多级分销,往往采用的是品牌商—区域代理商/经销商—(分销商)—零售商,不过随着市场竞争的加剧,各厂商纷纷在压缩渠道层级,国代、省代已经比较少见了,有快消业黄埔军校美誉的顶新集团(康师傅)甚至耗巨资、忍阵痛于1997年实施渠道变革进行“通路精耕”,为此后二十余年移居同业前三奠定了坚实的渠道基础;另外近些年移动互联网的爆发催生了一种叫做“三级分销”的模式,实际上与线下的多级分销原理是一样的,只不过这种线上的“三级分销”把线下的公司商户变成了自然人,销售也颠覆了以往打款进货再分销铺货的方式而改为顾客自主下单付款、品牌商发运、系统自动结算分润的方式,当然也取消了线下对代理/经销区域的限制(延伸说明:三级分销已被定义为非法,分润层级最高两级,且微信官方也对三级分销采取了更严苛的管控,封杀了数千家三级分销平台),当前流行的“社交电商”原本是指的类似拼多多、云集这种建立在社交基础上分享裂变的模式,很多品牌鼓吹的所谓的“社交电商”只不过是一个伪概念,是多级分销或传销模式的“遮羞布”。


除了纯粹的直销和分销模式,更多企业采用的是复合模式,这里不再赘述。




3、卫星11——合作模式


企业的商务合作包括与供应商、服务商等不同组织或个人的合作,这里专指与渠道商的合作。合作模式其实就是品牌商与渠道商签订的合作协议中双方各自的权利义务,根据不同纬度可分为以下类型:


按合作紧密程度可分为松散型或紧密型。为了加强对市场的掌控、密切双方的合作关系,厂家会以不同的方式强化与商家的战略合作,如以特许加盟、参股合资等建立联合体。


按货款交付方式可以分为经销制或代销制,虽然现在代销制在大多数行业已被淘汰,但还是有少量的实行压批结款或先期给予一定数量商品作为铺底的情况,经销制也可分为先款后货或货到付款。


按商品定价方式可以分为统一出厂价/到岸价模式或统一零售价模式。一般采用的都是厂家统一出厂价/到岸价并给予零售价指导,渠道商根据市场情况浮动加价赚取中间差价;而直销模式、专卖店一级分销模式、线上三级分销模式多采用的是统一零售价,分销商根据级别或销量赚取对应比例的佣金。


按区域保护方式可以分为独家代理或多家代理。大多数厂家基于市场操作和招商的需要一般会采用区域独家代理的模式,一些密集型分销也可能会在某个区域设立多个代理商,但会根据渠道进行划分;一些对市场缺乏掌握能力和意识的小规模企业才会不对货流进行管控、任其自然销售,当然线上三级分销、微商模式以及一些所谓的“社交电商” 只有级别的划分、根本不存在地理区域的概念;


另外按合作时间可分为固定期限合作或无固定期限合作,按销售任务可分为设限方式或不设限方式;基于产品还衍生出订制包销和OEM贴牌等合作模式。


无论采用何种合作模式,合作的前提都必须是互利共赢,否则只能是欺骗利用而不能形成“合作模式”。




4、卫星12——运作模式


关于市场运作模式,相对较为简单,按照费用投入、人力配置、职责分工大致可分为厂家主导、厂商共建、商家主导三种类型。


一般规模较大的品牌商多倾向于厂家主导模式,中间虽然设置了不同层级的渠道商,但市场营销活动主要由厂家来完成,除了广告宣传以外,会配置大量的地面业务和推广人员执行铺货、陈列、订货会、终端促销、渠道管理、信息反馈动作,甚至包括从零售终端拿订单向经销商转单,所谓的经销商只是承担了仓储配送和货款转移的职能,保证货流和现金流畅通即可,至于销售量和市场牢牢掌握在厂家手。这种模式对于厂家而言需要有强大的市场管理能力并且费用投入巨大,前提是毛利率要支撑,这就涉及到价格政策的设定原则了,这种模式的好处是对经销商的要求相对较低,也就意味着对经销商的依赖度低,即便汰换经销商对市场的影响较小。例如可口可乐、康师傅、今麦郎等普遍采用的就是这种模式。


反之,一些小规模企业根本没有能力来操控市场,只能采用商家主导的模式,厂家核算成本加上利润后,划定销售区域以裸价的形式向经销商供货,费用投入及市场人员完全由经销商承担,销售主动权掌握在经销商手里,厂家手里的筹码只有一项“经销权”,然而对于一些小规模企业的不知名品牌,“经销权”的价值和力量极为有限,所以产品销量大小也完全取决于经销商的实力(包括资金、车辆、人员、网络、客情等)以及经销商的投入度,以至于容量相近的两个市场却一个市场年销千万而相邻市场不足百万,这种现象比比皆是,甚至有时会因为“得罪”了经销商而导致销售额为零,一旦双方合作出现嫌隙,很难更换经销商,即便勉强汰换,市场大伤元气从而一蹶不振也是大概率事件。另外订制包销和OEM贴牌也基本属于这种模式。


正因为以上两种模式各有优劣,很多企业会选择厂商共建的模式来操作市场,厂家主要负责空中广告投放并配置一定的市场人员进行辅助销售,在营销策略上给予指导甚至会不定期对经销商进行培训以提升其营销技能,市场费用投入也采取部分核销或搭赠货品给予补贴的方式给予支持。




[五]E“行星”——活动(Effort)    


“Effot”本意为努力、试图、尝试、有组织的活动,在此指企业围绕市场从事的所有营销活动,包括市场研究、促销推广、商品展示、客户服务四个方面。


1、卫星13——市场研究


一些民企与外企或合资企业销售力的差距不仅仅在于费用投入、人力资源等方面,其实在战略策略层面就已分高下了,一些民营企业家确实个人能力非常强,极富创业热情和胆识,具备敏锐的市场洞察力、强悍的管理决策力,但前期创业之初个人的成功经验往往使其深陷经验主义的窠臼,单凭一已经验进行决断,虽然可以针对市场变化做出快速反应,但没有充分的市场研究做基础,可能会“一步走错全盘皆输”。而一些规模企业则会有完善的市场研究部门或与专业的市场研究公司合作,无论投资或营销决策均建立在充分的调查研究基础之上进行,最大限度地规避了决策失误的风险。


毋庸置疑,市场研究是制定所有一切营销战略、战术的根本依据,所谓“没有调查就没有发言权”,不研究市场、不了解市场而制定营销策略纯属“闭门造车”,在竞争日趋白热化的时代,就应该更加深入地进行市场研究,正是基于市场研究的需要才催生并成就了诸如“ACNielsen”、“IMI”、“ GMI”等这样的专业调查公司。


市场研究可分为定量研究和定性研究,具体方法包括:随机抽样研究、非随机抽样研究、普查研究、焦点团体座谈会、个人深度访谈、资料研究……市场研究的内容包括行业研究、政策研究、竞争研究、消费行为研究、媒介研究等宏观的基础研究以及一些如口味/性能测试、概念测试、包装测试、价格测试、品牌调研、满意度调查等专项调研,市场研究是一项非常专业的且极具科学化的学科,此处不再深入阐述。


简而言之,市场如战场,只有知已知彼才能百战不殆,在市场研究的基础上进行市场细分、选择目标市场然后才能进行市场定位,从而开展一系列的市场营销活动。当然在充分研究和反应速度之间还是需要有一个平衡关系,避免因研究需要的时间或过程而付出丧失时机的沉重代价。




2、卫星14——商品展示


如果要实现销售,首先要让消费者看得到、买得到,这就是企业所要做的商品展示环节了,无论线上还是线下,都要先将商品“上架”才有可能产生销售机会。


线下渠道按先后顺序可分为渠道招商、分销铺货和终端陈列三个阶段,先是要根据设定的渠道模式招募开发经销商,然后是经销商(或者做直营的厂家)将商品直接或通过分销商间接铺到零售终端,最后是零售商(或厂商自理)将商品在售点进行陈列。


除了直销模式,招商几乎是每个企业需要面对的瓶颈问题,招商时虽然说不一定非得“门当户对”,一般中小企业都愿意“高攀”选择实力规模较大的经销商,但要避免盲目“傍大”, “傍大”虽可以借助其强大的网络和销售力迅速完成渠道的占有,但有时“小媳妇进大宅门”倒并不一定是好事,尤其对于新品,很难得到对方的重视和支持,不仅期望利用的资源无法借势,反而可能贻误战机,成为发展的阻碍,所以要综合其销售力、配合度和发展性三方面进行综合评估,与企业经营理念相匹配的才是最适合的。


在铺货阶段,单纯从理论上讲,总销量=网点数量*单点卖力(即单点销量),网点数量越多总销量越大,但事实并非如此,考虑到营销成本(超过临界点,因提升铺货率带来成本的增加与销量利润的提升可能得不偿失)或者市场管控的需要(如婴幼儿奶粉中除了少数大品牌做通货外,很多品牌采用的是控货的方式,在设定的区域范围内只给一家或特定几家母婴店供货,以保证不互相砸价压缩门店利润从而伤害到经营意愿),不能盲目地追求数值铺货率(即在计算期内曾经销售该产品或品牌的零售店数量占零售店总量的百分比),相对而言加权铺货率(即在计算期内曾经销售该类产品的零售店销售同类产品的金额占该类产品零售总额的百分比)更有意义,前者只体现了铺货门店的数量,代表了铺货的广度,后者着重于铺货门店的卖力,代表了铺货的深度。


第三阶段的售点陈列包括货架陈列和特殊陈列,即将商品按横向陈列或纵向陈列规范在货架展示或者利用端架、挂架、堆头等特殊形式增加展示机会。需要说明的是陈列只是最为基本的工作,即便做了商品陈列消费者往往也会“视而不见”,所以还必须要搞“生动化”,通过卡位、造型、辅助物料来吸引消费者的眼球、引起注意,因为无论是线下购买行为模式(AIDMA:注意——兴趣——欲望——记忆——行动)还是线上购买行为模式(AISAS:注意——兴趣——搜索——行动——分享),首先都是“注意”。生动化陈列是一门专项的技能培训课程,此处不再展开。




3、卫星15——促销推广


促销本就是4Ps营销组合之一,即公司将商品信息传达给目标消费者并为促成交易而所做的一切努力包括广告、公关以及各种形式的促销活动等。


(1)广告


国内广告自上世纪七八十年代电台的“广而告之”到现在已经有了长足的进步,在世界广告中也有了一席之地,“饕餮之夜”广告盛宴中也逐渐有了中国广告的影子。在传统媒体时代,央视标王在当时造就了一个又一个营销神化,从“秦池”“爱多”到 “娃哈哈” “蒙牛”,有的是黄粱一梦勿勿过客,有的是牛劲冲天气势磅礴,虽然结果各不相同,但广告之于营销的作用显而易见,尤其是“脑白金”“背背佳”“小罐茶”等狂砸广告狂赚钞票的成功案例更是树立了一种模式标杆,这也是各企业明知“广告费有一半是被浪费”而一如既往地前赴后继在广告上一掷千金的原因。


即便进入了互联网时代,新媒体势不可挡,网络媒体、分众媒体的侵蚀令电视、广播、报纸、杂志四大传统媒体步履为艰,尤其是以“两微一抖”为代表的自媒体爆发式发展更是令传统媒体雪上加霜。仅靠拍“大衣哥”吸粉上百万的农民邻居卖号获利60万,一对网红砸七千万办婚礼直播两小时收入过亿,足见自媒体的吸金能力和传播能力,传统媒体只能望其项背。虽然媒体环境发生改变,但对于企业而言,广告预算有增无减,只不过广告投放策略和投放渠道进行了调整而已。


当然,广告仅仅是促进销售的手段之一,广告不是万能的,没有广告也不是万万不能的。虽然不乏有借助广告一炮走红的产品和企业,但从长线来看单纯依赖广告的企业注定是短命的,而一些传统思维的老板往往习惯压宝在广告上,中基层业务人员和大部分经销商往往过于迷信广告的力量,甚至鼓吹“不能留芳千古也要遗臭万年”,为了片面追求提高知名度而不惜损害品牌形象,每年评出的“恶俗广告”不知道污染了多少消费者的视听感受,知名度有了而美誉度没了,更谈不上忠诚度,所以既不能无视广告促进销售的作用,也不能版面夸大广告的作用,广告一定是在营销战略的指导下、作为整合传播的手段合理利用才能发挥最佳的组合拳效果。


至于广告诉求、广告创意同样是一门专业的学科,“杜蕾斯”的广告之所以让人顶礼膜拜,源于其令人拍案叫绝的创意和文案, “江小白”让年轻一代推崇备至,源自其扎心文案引发的心灵共鸣,这类有灵魂的广告一次即可中毒并深入人心,甚至引发消费者的自动传播,可以大大节省广告资源,所以广告创意是核心、前期制作是关键,后期的广告投放只是资源的有效利用。




(2)公关


任何一个企业,与自己的公众保持相互信任的关系,是其成功经营的重要条件。公共关系的专业职能在管理过程中,具有其独特的作用,是不可替代的。一个成功的企业不仅要做到让顾客满意、员工爱戴,同时还应该做到行业尊重、社会推崇,一个具备良好口碑的企业可以得到政府及行业在各方面给予的支持,同时会抢占消费者的心智空间,进而促进销售,节省大量的营销费用,每次看到“海尔——中国造”广告的时候还是会忍不住会为其大气磅礴而击节叫好。当然公共关系和公共宣传远不止停留在广告这么浅薄的层面,应该是进行精心策划后的一系列活动宣传的组合,例如娃哈哈借达能反目之机掀起的民族品牌保护行动;五谷道场和白家借盛传“油炸致癌”时机发起的拒绝油炸行动;王老吉借向灾区捐款一个亿引发的“买断王老吉”事件……一个好的公关活动或者自己制造噱头或者顺时应势借船出海,可以移动杠杆的支点,起到事半功倍的奇效。2019年中美贸易战让其最大受害者华为铸就了民族英雄的地位,在全球造成的影响力相当于节省千亿级别的广告费,从而圈粉无数,虽然不能说是华为主动为之,同时曾经令国人引以为傲的“联想”却因为5G站队和总部外迁事件形象一落千丈,柳老爷子亲自出马也无力回天,大家尽可以体味公关的魅力所在。


当然,在公关中还有相当重要甚至关系到企业命运的一部分——危机公关,从砸碎三株神化的常德事件、光明的还原奶事件、雀巢的碘超标事件、可口可乐的二恶英事件、SKII的违禁成分超标事件、肯德基的苏丹红事件到震惊世界的三鹿事件,三株三鹿已一命呜呼、雀巢奶粉一蹶不振,其它品牌虽然已安全着陆但当时也是元气大伤……,危机公关不同于锦上添花的公共宣传,一旦应对不慎,大企业可能扒层皮(为挽回影响而投入大量的人力财力)、小企业可能就得丢了命,我们无法准确评估每个事件究竟对销售有多大影响,但相信每个当事企业的销售人员肯定会感触颇深,痛定思痛,更加突出了舆情监测和危机公关的重要意义。




(3)促销活动


自上世纪改革开放物质极大丰富以后,市场也从卖方市场转向买方市场,迫于竞争的压力,各厂商纷纷卷入“促销战”, “嫁女送嫁妆”成了天经地义的事,没有能力投放广告的一些中小企业甚至将此作为唯一的营销手段,尤其是冲动性购买成分较大的快消品行业更是将促销推向极至,花样手段不断翻新、层出不穷。


促销活动可以分为CP(消费者促销)和TP(渠道促销)。


CP(消费者促销)无论以何种噱头,什么店庆也好、节日也好、新品上市也好、感恩回馈也好,从本质上无非以下十五类:


免费类——如派样、试吃/饮/用;


折价类——如打折、特价、满减;


附赠类——如搭赠本品、搭赠异质赠品;


返现类——如消费返现金、红包补贴;


增值类——如加量不加价、买服装免费干洗、延长质保(维修)期;


抽奖类——如现场抽奖、开盖有奖、扫码有奖;


集点类——如集卡/盖/袋兑奖、积分换购/兑奖;


卡券类——如会员卡、现金抵用券;


置换类——如以旧换新、凭购物小票换领或换购


套餐类——如化妆品套装、孕妇待产包;


联合类——如影楼&酒楼、月饼&茶叶;


互动类——如好评返券、有奖问答;


征集类——如草根代言人、萌宝;


竞技类——如宝宝爬爬赛、喝啤酒大赛;


游戏类——如绕口令、成语接龙;


TP(渠道促销)根本上就是让渠道商多进货、多卖货,或者以订货会(或者产品推介会、新品发布会)形式,或者根本不组织开会、直接传达促销政策,大致有以下形式:


货品搭赠——订货随车搭赠本品


赠品奖励——根据订货坎级奖车、奖手机等


返利奖励——月/季/年度返利


培训奖励——给经销商及其团队提供培训进修机会


旅游奖励——提供旅游机会


免费铺底——一次性给予铺底货品支持


人员支持——厂家增派促销员、驻地业代或经销商代招代管、厂家支持工资或资金


费用支持——全部或部分核销进店费、地方广告费、陈列费等


物料支持——配给帐篷、促销台、促销服、围档、POP等广宣或促销物料


虽然促销活动相比广告和公关作用更为直接和明显,以其见效快、费比便于掌控等一些优点而被普遍用,但不可滥用或用滥,否则可能就会踏入“不促不销、一促就销”的怪圈,象吸毒一样,力度只能增不能减,直到榨干企业利润。很多时候,业务人员或经销商一旦达不成销售任务便要求给个政策或加大促销力度,实际上不过是饮鸩止渴而已。从某种意义上讲,促销能够起到的作用相对有限,只是在成交环节上助推了一把,产品力、品牌力才是关键要素,切记不可本末倒置,否则即便是某次促销活动成功,也只能是暂时的、短期的,这就需要制定促销策略时一定要明确促销目的、对象,选择合适的时间、地点,采用合理的方式和力度,尤其是一定要进行系统性规划,不同时间、不同渠道、不同形式的促销活动相互协同,才能充分发挥其最佳效果。




4、卫星16——客户服务


提到客服人们想到的往往是头戴耳麦、嗓音甜美的接线员,实际上客服的涵义要广的多,任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范畴。客户服务不仅可以最大限度地减弱负面影响、消除隐患,还可以提升企业/品牌/商品的美誉度和忠诚度、锁留老客户,并借助口碑开发新客户。


菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出“顾客让渡价值”的概念,即顾客总价值(包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等)与顾客总成本(指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力、体力以及所支付的货币资金等)之间的差额,通过客户服务可以帮助客户节省时间、精力、体力而降低总成本并提升总价值,也就是说大大提升了产品力。


客户服务体现了以客户满意为导向的价值观,对于营销的意义非同一般,以海尔和海底捞为例,虽然行业不同,但这两家企业最闪亮的标签就是“服务”这两个字,海底捞的服务甚至做到了“变态”的程度,“服务”已经成为以这两家企业的核心卖点,所以客户服务绝对应该而且必须要纳入到营销组合。


客户服务从对象上可以分为对中间商客户的服务和对终端顾客的服务,从阶段上可分为售前服务、售中服务和售后服务。所以说从事客户服务工作的不仅是狭义的客服人员,实际上营销组织的很多岗位甚至是整体都在直接或间接地从事着客户服务。


其实很多企业也都已引入CRM(Customer Relationship Management客户关系管理),但CRM绝不只是上一套系统那么简单,它首先是一种理念,然后才是一套流程体系。很多企业的客服部门只是为了应付处理客户投诉,甚至有一些企业根本没有设置专门的客服人员,殊不知开发一个新客户成本是留住一个老客户成本的N倍,如果不重视客服服务,很可能学了“狗熊掰棒子”。


在这里还有一个重要的理念,“没有员工满意就没有客户满意”。首先从理念上,作为企业方连自已的“家人”(即员工)都重视,怎么可能指望重视“外人”(即客户)呢;再者从能力上,没有能力了解和满足近在身边的员工需求,又怎能指望了解和满足陌生的客户需求。




 [六]R “星云”——资源(Resource)


做战略规划的基本模型SWOT(strengths-优势、weaknesses-劣势、opportunities-机会、threats-威胁)分析中的“SW”实际上就是通过资源盘点而做出的优劣势分析。前面在“核心竞争力”部分曾经对资源做过概要的论述,因为核心竞争力其实是资源的一部分或者可以理解为核心资源或优势资源,而在本节探讨的范围则更广一些,包括不能作为核心竞争力的资源以及企业自身不具备但可以整合的资源,它就是“营养源”一样,无论是产品开发、组建团队、设计模式还是广告促销,营销组合的任何一个要素都离不开资源的支撑。所以笔者将资源定位为“星云”。


资源可分为有形资源和无形资源两类。有形资源包括资金、实物(土地、设备)、人力……;www.globrand.com无形资源包括:技术/专利、品牌、资质、历史文化、地理区位、信息、销售网络、客情关系……。只要盘点清楚企业自有的资源以及可以整合的资源,才清楚什么应该有所为、而什么应该有所不为,“扬长避短”,制定适宜企业自身的营销战略并使营销活动发挥出最佳效果。




总之,营销组合理论发展至今,无论4Ps、4Cs……还是上述COME(R)星系模型,都只是协助理顺思路而已,所谓“营销无定式”,什么理论都不是最主要的,最关键的在于如何有效运用各种手段进行排列组合,16颗“行星”如同象棋的16颗棋子一样,走法不同胜负各异!!!


欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法, 高娈哲,立领营销副总经理、高级咨询顾问。曾先后就职或服务于:三株营销有限公司、天津可口可乐饮料有限公司、天津顶益国际食品有限公司、北京咚咚源食品有限公司、河北中旺食品集团有限公司、北京五谷道场食品技术开发有限公司、石家庄三鹿乳品有限公司、三鹿集团(安徽)食品有限公司、北京中农群康食品有限公司、无锡引速得信息科技有限公司;历任销售主管、市场部经理、大区经理、营销总监、总经理等职。欢迎发送邮件(635624428@qq.com)交流。(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看高娈哲所有文章
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