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管控体系设计:五个通用设计步骤
2020-01-14 全球品牌网  赵春明

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对于集团公司,管控体系的建设与优化是日常工作,也是响应战略发展要求的重要段之一。传统的管控体系设计通常有以下五个步骤:  


[1]管控模式选择。管控模式从典型类型上看有财务控股、战略管理控股和运营管理控股三类,但在它们之间还有丰富的亚类和创新类型。选择管控模式受诸多因素影响,如集团的定位与要求、多元化程度、国际化程度、企业经营重、集团分权程度等,这些维度有独立变化空间也相互影响,共同决定着一个企业特定阶段的管控模式选择(见图1)。


  


[2]明确管控模式的目标框架。在模式选型基础上进一步确定目标框架,重点是对企业主要发展和经营功能进行配置,如财务与资产、整体规划、监控与投资管理、收购、兼并、战略制定、公关、人才培养、法律、审计、营销等,见图2。  




[3]管控模式的结构与功能。根据选择的管控模式确定组织结构和目标,以及总部、下属业务元的职能要求,见图3。  




[4]根据选定的管控模式,确定权限划分和审批原则。从业务单元自行决定、到报总部备案、到报总部审批、再到总部制定与推行,依次总部权限在增加而业务单位权限在减少。根据总部与业务单元具体功能,确定主要工作项的权限划分与审批原则,见图4。  




[5]重新梳理各部门职责。根据新管控体系重新确定各部门职责,并检视:  


-集团管理模式是否清晰合理?  


-集团总部的定位是否合理?各部门的职能是否清晰?对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?  


-企业的核心竞争力在何处?如何建立集团总部和各业务单元的有效联系?各分支机构间是否产生有效协同?  


-总之,是否能通过新管控体系设计与实施有效促进公司战略目标实现?  


上述设计步骤与思路,可以说基本适应我国上阶段发展需要,创新、创造成分www.globrand.com少,应对环境变化能力也总体偏弱。因此适于经济稳定向上时期使用,对我国企业来说目前只在特定行业或企业特殊发展阶段适用。  


由于对核心能力、尤其是以技术为核心的竞争力形成缺乏关注,对集团总部价值类型与能力建设也缺少认识,这些常规方法已逐渐不适应当前技术竞争、高能级竞争需要,要建立新认识、引入新方法(相关详细研究见《顶层变革:构造价值型总部》一文)。


赵春明欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入赵春明专栏
欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法, 赵春明,管理学博士,上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《团队管理》(上海人民出 版社,2002年8月)两本个人专著,在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看赵春明所有文章
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