2020年，最难的无疑是OEM出口外销（以下简称外销）企业了，无论是OEM代工出口外销，还是自有品牌出口外销。开始是国内新冠役情，无法开工生产，有订单，交不了货；好不容易熬到国内疫情被控制，可以复工生产，国外疫情又持续加剧，短期内好转的可能性不大，订单纷纷取消，或直接就没订单了。
生存还是死亡，现实已经摆在了外销企业老板面前。为了“活下去”，转战国内市场成为当下不少外销企业的不二选择。
因工作的关系，最近几个月面对面的接触了好几个企业的老板，有做油烟净化设备的，有做燃气壁挂炉的，有做燃气热水器的，有做家居建材的，有做中、高温太阳能热水设备的，还有做净水器的，无一不是做外销，今年因疫情计划转战国内市场。
经深入沟通，发现这些老板有一个共同之处，长期外销，对运营国内市场根本没有经验，几乎都是以“产品+销售”的方式转战国内市场：在原有产品中选择一些产品作为国内市场销售的产品，再组建一个团队负责国内销售，在原来出口商标的基础上做包装设计和产品资料，然后让负责国内销售的团队开始开发经销商。
明显是外销思维习惯没改，针对国内市场，既没有系统的战略规划，也没有系统营销管理思维。以我深耕国内市场20多年，集战略营销、战术营销于一体的经历断定，如此转战国内市场必定失败或将会长期处于艰难摸索阶段。
为了帮到计划或已经开始转战国内市场的外销企业，我把最近几个月跟各个老板面对面沟通的内容及自己深耕国内市场20多年的一些经验、感悟以文字的形式整理好，分享给大家，让计划或已经开始的企业在开拓国内市场时少走些弯路。
思维的转变
成功转战国内市场，企业老板和负责国内市场运营的高管首先要实现外销型思维习惯向国内市场运营思维转变。
外销型思维主要有如下表现：
1、用对待欧美人的方式来搞定中国人。长期跟欧美打交道，习惯了欧美人简单直接的习惯，有的老外来到公司甚至连饭都不用你请，但这种方式跟国内经销商打交道可不行，国内经销商会认为公司不尊重他，不重视他。
2、用简单贸易方式运作需深耕细作的国内市场。国内市场从代理商、到分销商、到终端、最终到消费者，需要全称的服务和帮扶。
3、用做OEM外销的思维去建立国内品牌。建设品牌需要持续、精准的市场投入。而依赖制造成本优势获得市场竞争优势的OEM外销思维，价格是获得订单的利器，且市场也无需投入。
4、用外销的销售目标制定国内市场销售目标，这是最常见的错误。外销30个人可以做10个亿的生意，国内销售30个人1亿的销售回款都难。国内销售是需要时间沉淀的，在没有任何市场基础条件下，想快速发展不太符合规律。
5、用做外销的投入产出来衡量国内市场销售。做外销当年盈利是常态。国内市场销售则不太可能，投入周期长，投入环节多，起效慢，需要有耐心。
这5点外销型思维习惯曾由国内知名资深企业战略和管理专
其次，需有战略思维和系统营销管理思维。
外销企业生产的产品是这样到国外终端用户手中的：
国外订单——原材料采购——产品生产——海关报关——结汇——国外品牌商——国外分销商——国外零售商——国外终端用户。
外销企业只运营到结汇这个环节。外销企业与国外订单客户只是简单的贸易关系，只需利用自身的制造优势和成本优势把控产品质量和价格就行了。市场、渠道、终端、用户、服务等环节都是国外订单客户在运营，所以外销企业没这方面的意识和经验。但转战国内市场就完全不同了，不仅是产品、价格，原来由国外订单客户运营的市场、渠道、终端、用户等环节现在都要自己来运营。
国内市场竞争越来越激烈，有的行业处于以市场为导向的市场时代，有的甚至已进入以竞争为导向的心智时代。外销转战国内市场，作为后来者，没有品牌认知，没有渠道基础，没有团队支持、没有运营经验，更缺乏国内市场销售的销售管理制等，一切从零开始。
国内市场运营是一项系统化的工程。如何有利的掌控渠道，如何更有利的渗透零售终端，如何更有利的进入用户心智等问题需要思考；我们的终端用户是谁，如何让他购买我们的产品，有什么人跟我们竞争，怎么让他购买我们的产品而不选其他等问题也需要认真思考。
所以，要成功转战国内市场，需有战略思维，需有系统的战略规划www.globrand.com，需由简单贸易（交易）型思维向系统营销管理思维转变，用战略去引领产品、渠道、价格、营销推广、客户服务，由简单的产品运营向综合的市场运营转变。同时要提升综合的市场运营能力（即营销能力），如市场调研、产品策划、市场策划、渠道掌控、深度协销、客户服务等能力。
当然如果仅是把国内市场当作短暂的生意做就不说了。