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谷马昌谈出口外销企业如何成功转战国内市场(二)
2020-11-04 全球品牌网  谷马昌

                              


在(一)中聊到外销企业要成功转战国内市场,首要的是企业老板和高管要实现外销型思维习惯向国内市场运营思维转变,要有战略思维和系统营销思维。因为转战国内市场,不仅要面对渠道分销商,还要面对终端用户,终端用户的选择决定企业的生死。


 


                营销的简本质


德鲁克说过,企业存在的唯一使命就是创造顾客。如何创造顾客,通过什么途径创造顾客?德鲁克又说,企业只有两个职能,营销与创新,营销是企业的核心职能,也是企业的利润来源。所以营销的成败决定企业转战国内市场的成败。


那营销的本质是什么?


当准备一件产给终端用户时,我们本能的会想,我们的终端用户是谁?如何让他买我们的产品?有什么人跟我们竞争?怎么让他买我们的产品而不选其他?


所以营销的本质就是:让终端用户明白选我们产品而不选其他。


 这句话揭示了营销的三个根本


一、“让终端用户明白”——说明营销的最终战场是在终端用户心智里。常说营销是场没硝的战争,那争的是什么?争的其实是终端用户的选择,而这个选择是在用户的心智里形成的。所以第一个要认清的营销本质是——营销的最终战场在终端用户心智里。


营销是一场认知战。对于营销来说,无论企业做了什么,只有转化为终端用户价值,被终端用户认知,才有意义,否则都是0,自嗨而已。


二、“选我们产品而不选其他”——竞争导向。并不是因为我们产品做到了最好或完美而被选择,而是因为和其他可供选择的产品相比,我们具备了某种独特价值,而被终端用户选择。这也是为什么经济学阐述优势时都使用“比较优势”。


三、“选我们产品而不选其他”——必须给终端用户这样选择的理由,这就是独特价值。如果终端用户认为我们产品和其他产品没有区别,他为何要购买我们的?这种购买只能寄托于偶然,正巧选择了我们,这不是营销。营销的第三个本质是,具有独特价值(或者说差异化)。


 


差异化是战略的核心


营销的三个本质:一、营销的最终战场在终端用户心智里,表明战略要到终端用户心智里找。二、竞争导向,表明形成战略首先要找出竞争对手,根据竞争对制定战略。三,差异化。差异化是战略的核心。找出竞争对手,明确对手在终端用户认知中的位置,从而找到不同于竞争对手的差异化。


正如战略大师迈克尔•波特在其《竞争论》中指出,“竞争战略探讨的其实是差异性的问题,它意味着选择一套不同的活动,提供独特的价值。”


迈克尔•波特先生更是进一步指出,在同一活动中做得更好,是提升运营效率,不是战略。战略,则是选择战场,在与敌人开战前进入和占据最有利的位置。在选择战场(即作战地点)之后,才可以谈“更好”,也就是提升运营效率。


一、差异化作为战略的核心,揭示了三个问题。


1、战略目标。战场在终端用户的心智里,企业在这个战场上想占领哪块领地?沃尔沃占了“安全的汽车”,高露洁占了“防蛀的牙膏”,海飞丝占了“去头屑的洗发水”,红桃K占了“见效快的补血口服液”。


2、进攻方式。战略是选择战场,差异点,就是我们和竞争对手过招的战场(作战地点),沃尔沃选择在“安全”这个点上和对手竞争,沃尔沃可能驾驶性能不如宝马,豪华程度不如奔驰,但在“安全”领域,它所向披靡。选择战场,选择一个敌弱我强的地带开展战争,是进攻的最大战略。


3、防御方式。选择差异化时需要考虑差异化壁垒,也就是差异化优势的持续保持,我们需要选择一项较强壁垒的差异化战略,以长久保持竞争优势。而差异化壁垒就是我们的防御方式,多数的差异化壁垒实际在确定差异化时已经形成,是差异化战略本身涵盖的内容,其它一些则需要在运营中建立。比如沃尔沃选择“安全”,它放弃在它的汽车上安装移动电话免提设备,因为那违反了“安全”的原则。它也放弃了推出不安全的汽车,比如敞蓬跑车等。这种取舍本身就是一种壁垒。


品牌市场竞争的主体


前面说过,营销的最终战场是在终端用户心智里。终端用户认知的主体才是争夺终端用户选择的主体,即品牌(军旗,表明身份用,是终端用户区隔不同企业产品认知的载体)。


譬如我们喝可乐是买百事可乐还是可口可乐,喝凉茶饮料加多宝还是王老吉,买汽车挑宝马还是奔驰,网上购物淘宝还是京东。这一个个终端用户选择时反复权衡的就是品牌,是市场竞争的主体。


很多时候经营者会陷入企业是市场竞争的主体这样的内部思维,它的错误其实是显而易见的。终端用户购买凉茶饮料时只会想我是选加多宝还是王老吉,不会想我是买广药的还是买加多宝集团的。飘柔潘婷沙宣、海飞丝,我们买洗发水时会权衡这些不同品牌不同的洗发效果,不会因为他们都是宝洁公司生产的,就在我们脑海里不存在彼此竞争。


而最重要的是,把企业当成竞争主体容易犯战略上的错误。其中一个就是先有企业战略后有竞争战略。如华源创立之初的目标是“打造中国华源长江走廊”,后转向“中国农机航母”,97年一度提出要做“日化产业航母”,0204年又着眼于“中国医药航母”。这些都是内部运营,而非外部市场为导向制定战略的思维方式。


另一个导致的问题是看不清楚真正的竞争局势。譬如盲目地并购、扩大规模、开更多的店、认为强资本一定胜利等等。美国安然是非常具有实力的企业,安然破产了。联想是更大的企业,联想手机输给了不如它的企业。恒大冰泉,大资本进入,野蛮生长后最终彻底沦为炮灰。看清营销战争的局势是非常重要的,而如果不能清晰品牌是竞争主体这点,就很可能误判,进而做出错误的决策。


企业竞争存在吗?——当然存在。渠道资源你要抢;你的人要比别人的强,这样做出的事才能比别人强;你的管理要更精细化,这样才可能有成本优势等。品牌之间的竞争表现为企业之间的竞争,企业通过运营www.globrand.com优势、兵力优势获得终端用户对品牌的认知优势,从而使品牌得到终端用户的优先选择(即购买你的产品)。


本节主要目的为了明晰一些基本的营销战略观念和逻辑。


 


欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,“ 谷马昌,擅长系统营销实战的战略级营销官。 20年家电、建材制造企业营销经历,10年全国市场全面营销管理经验。历任外资企业、民营企业营销总监、营销总经理、公司副总经理。 既有民营企业转型升级的经历,也有外资品牌10亿+规模的全国市场操盘经验。 具备从战略规划到全国市场操盘的能力,熟悉营销战略、品牌定位、产品线规划与产品策划、价格体系制定、渠道建设与经销商管理、品牌宣传与市场推广,及营销管理体系搭建和优化。 擅长耐用消费品的系统营销实战。 电话:13902491470,邮箱:1599408729@qq.com.”(与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 查看谷马昌所有文章
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