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离岸外包逐步由蓝到白,原来以基于流程业务外包为主,开始分化提升,部分向“智慧外包”演化。在此过程中,印度已然先行一步。不甘长期立足于低端制造环节,努力从以制造业主导的经济向服务和研究产业转变的中国如何把握有关趋势,借鉴、积累并迎头赶上? 就在几年前,外包还被中国企业的高管们视为新名词而津津乐道,尽管其实他们大多在为跨国公司做着贴牌代工。中国企业确实做得很辛苦,累了十几年帮衬别人养大了儿子不说,人家给的抚养费也少得可怜。像耐克本来就是个虚拟公司,可是人家从中国花一两美元加工的鞋子拿到国际市场就能卖二三十美元。总算鼓捣个自我品牌吧,到处遇到的又是反倾销。好歹拿“世界制造中心”来自我安慰一下,这不,又招惹“无处不在”的印度了,人家要和你掰掰腕子。 离岸外包新趋势――由蓝领到白领业务 四年前,摩根大通(JP Morgan)透露,计划在印度招聘40名初级分析师,以支持纽约高薪员工的工作,这引起了华尔街不大不小的骚动;一开始,摩根大通把焦点放在提供支持工作的员工上,但现在,它还在印度开展流程、风险管理、研究和分析等一系列广泛的业务。该集团计划,到2007年底,将其投资银行30%的操作性职位转移到印度,在当地雇佣9000名员工; 与此同时,高盛(Goldman Sachs)的2.2万名员工中,约有700名在印度,其中300名从事操作性工作,包括清算和结算,还有30名从事研究;国际投资银行在印度约有6000名员工,从事除信息技术外的业务流程外包(BPO)工作;而零售金融服务集团汇丰银行在印度五大中心雇有1万人; 金融数据服务公司——路透集团(Reuters)也不甘落伍,与新德里知识流程外包公司Copal Partners签署协议,将向印度外包其增值的调研业务,此项业务可为其数据主业提供支持。路透集团在伦敦负责调研和资产管理的执行副总裁约翰•柯伦(John Curran)将此称为“智慧外包”(smart sourcing)的一个范例[①]。该公司两年前就在印度设立了一个金融数据分析中心,雇用了1,000名当地员工,同时对提供商业消息作了一些尝试; 2005年12月,美国三家最大的企业——摩根大通银行、英特尔和微软在几天内相继宣布,计划在研发和处理复杂衍生品交易等高价值领域,创造总数逾7500个就业岗位[②]。 据估计,印度的业务流程外包岗位总数为35万个。麦肯锡全球研究所(McKinsey Global Institute)称,到2008年,离岸服务工人的数量将跃升至410万。2006年2月,英国《金融时报》纽约分社社长戴维·怀顿就此发出疑问:《从蓝变白:全球外包大趋势?》 上述离岸外包最大的看点在于其模式有了新的变化――波及白领职位和部分核心业务。的确,离岸外包从劳动密集型非技术工种开始,然后发展到部件或整个产品、服务的生产、制造及呼叫中心员工,现在则波及到了高技能白领职位。 虽然许多美国投资银行都在逐渐增加在印度的直接招聘,但也雇佣Office Tiger和E-valueserve等第三方供应商(有的分析师和美国投行称之为“知识处理外包Knowledge Process Outsourcing, KPO”企业),以利用其更高端研究和复杂金融支持服务的能力。在2005年一份报告中,印度软件公司与服务企业协会(Nasscom)和Evalueserve表示,到2010年,全球KPO市场的规模将从12亿美元升至170亿美元,覆盖多种“以知识为主体”的商业活动,如数据搜集、管理服务、财务及法律尽职调查,这些服务都依赖于商业活动,而非流程处理方面的专业技能[③]。 智慧外包的关键驱动要素 对此,我们不禁要问,驱动智慧外包的关键要素究竟都有哪些? 更合理地使用与整合智力资本。外包是建立在“比较性优势”和“劳动分工”原则上。经济全球化为在更大的范围整合智力资本,发挥集群优势提供了可能。上述举动凸现了业务流程外包服务(Business Process Outsourcing,BPO)从低端劳动力到人力资本整合演变的趋势。 使商业资产与智力资本相契合。比如路透集团与Copal,Copal在定制金融研究与分析、建模技巧等方面具有专长;而路透集团数据库技术优势明显,并拥有全球公司数据,对数据价值链有清晰的理解和运作思路,二者的合作相互匹配,协同增值。 价值驱动。成本、时间无疑是考虑的要素。特别是外包伊始最明显的驱动力就在于使用廉价的劳动力使服务成本降低。由于软件开发的成本中70%是人力资源成本,降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。而据估计印度的成本比美国低大约40%以上。后一个阶段是利用当地受过良好教育、成本低廉的劳动力。现在的主要目的则集中在利用人力资本以提升企业价值上。 技术驱动。在2006创新型企业领袖论坛上,博彦科技副总裁曲玲年指出,IT业已分离为IT业和基于IT(服务)业,一个重要趋势即非核心的白领业务外包,过去中国承接的制造外包,人均收益仅300美元∕年;而印度承接的基于IT服务业人均收益可达3000美元∕年。另外一个因素是网络革命,作为世界历史上最具破坏力的技术,网络彻底改变了我们的生活方式和管理模式,也为我们进行跨地域、离岸、无缝支持提供了可靠的平台。 业务模式驱动。虚拟运作、虚拟办公成为可能,无缝链接支持和以客户为中心的互动、客户智力资本获取要求企业在电子商务、客户知识管理、企业智力资本管理等方面倾注更多精力。在管理能力上,对于应对复杂性、敏捷响应能力也提出了更高要求。 战略驱动。外包服务的动机从最初的降低成本逐步过渡到提高核心竞争力。外包非战略业务降低企业规模,使企业有更多精力去集中于发展和激发员工、提升智力资本,实行供应链的虚拟整合,关注其具有竞争优势的核心业务,增强企业的综合竞争优势。IDC总部高级副总裁Frank Gems曾指出,利用“离岸外包”幷非应付经济低迷的权宜之计,而是企业根本架构的战略性改革,将非核心业务外包到海外,公司高层主管可集中时间和精力,集中公司的有限资源,加强其研发和设计等核心业务。 价值网与客户驱动。实现供应链的虚拟整合,是企业尤其是跨国企业选择离岸外包的又一动因。现在价值链思考向价值网整合进一步发展,跨国公司通过优化筛选价值网中的优势节点来替代过去的弱势环节,可以大大增强企业竞争力。那些能够识别出如何将自己的业务流程在全球化的环境下进行集成的公司才可能是最成功的公司。通用电气、伊莱克斯和西门子公司也通过整合自身的品牌优势及研发优势,并与制造中心的低成本优势相结合,获得了持续竞争优势。同时,从市场和客户来看,中国和印度两国巨大国内市场也是吸引外包的一个原因。外包可以加速再造的收益、降低进入市场的时间。另外,客户驱动时代,客户需求的把握和满意的满足(如个性化、要求近距离、快速响应、富有效率、增强参与和体验,等)。再者,地理、文化和语言也是针对客户不得不考虑的因素。 为什么选择印度? 美国市场被印度垄断,印度软件业80%的收入依赖软件外包业务,印度已经成为全球最大的离岸外包中心。为什么有如此的选择路径?或者说,承接外包的关键成功要素都有哪些? 先分析一些特殊因素。 离岸外包业务主体来自于美英。据麦肯锡全球研究所称,美国和英国企业是外包的领头羊,它们的离岸员工占总数的逾四分之三。但麦肯锡预计,到2008年,非美国和英国企业的离岸员工将占总数的一半还多。 印度属于西方认定的民主国家。印度曾是英属殖民地。在文化、语言、思维、教育模式等方面与英国等西方国家有一定的相近性。多党制和民主选举符合西方推崇的民主化要求。 业务输出投鼠忌器。经济从来都不会与政治背离,特别是对部分戴着墨镜看中国的国家而言。“中国低端制造业出口造成美国就业流失”在美国已经是个政治化议题;中国威胁论甚嚣尘上;中国发展和巨额贸易顺差使得一些国家颇不舒服;人民币管理未能满足他们的要求;等等。 再看其它一些关键要素。 产业优势。服务业占GDP比重已超过50%,印度出口主导型信息技术产业优势明显。2005年9月,在发布的一项“印度制造业国家战略”中,全面检讨妨碍印度工业诸因素,提出印度要想和中国竞争全球制造业中心的地位,制造业必须保持每年增长约12%的目标。 国际化能力及其业已形成的业务流程外包(BPO)服务供应商。如年营收达5亿美元、全球员工超过1.9万人的Genpact是印度最大的业务流程外包(BPO)服务供应商之一,其业务覆盖从呼叫中心到高附加值的金融和财务服务,能够寻找、发展和调度适宜人才和技能,让他们从才能和工作场地出发,做最有效的组合配置。现在,它的中心已经开到了大连;产权独立的顶级知识流程外包公司如新德里的Evalueserve公司和晨奈的(Office Tiger),均发展迅速――Evalueserve已进入中国,并计划在这里将目标对准日本、韩国,Office Tiger也通过收购进行着扩展;塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services, 简称TCS)和信息系统公司(Infosys)也是佼佼者,TCS在较大规模的本地合作上取得进展:在上一个财政年度,这家印度最大的IT服务公司的收入突破20亿美元;印度最大的汽车零部件制造商巴拉特锻造公司(Bharat Forge)获得了一家中国同行的控股权,其收购对象是中国最大的汽车制造商一汽集团旗下的一家子公司――一汽铸造有限公司,该交易将给巴拉特带来10万吨的产能和中国市场30%的份额,从而令巴拉特与德国蒂森克-虏伯(Thyssen-Krupp)一道成为行业领军企业。
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