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集团管控模式

内容摘要:集团管控战略风格(控制型态)

集团管控战略风格(控制型态)

基于规划影响及控制影响层面下存在八种不同的集团管控战略风格(控制型态):

1.集权化(centralization)

2.战略规划(strategic planning)

3.战略方案化(strategic programming)

4.战略冒险(strategic venturing)

5.战略控制(strategic control)

6.财务方案化(financial programming)

7.控股公司(holding company)

8.财务控制(financial control

规划影响是指各子公司战略决定前,集团公司介入的程度。

控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。

在集团的八种控制型态中,以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。集团管控模式基本类型

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的,当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好,经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型,战略型,运营控制型(操作型)(也有人提出四分法,但基本内容与三分法类似)。

1、财务管理

是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型

是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

3、操作管理型

是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

这三种管控模式各有优缺点,现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式,这与宝钢集团“一业为主,多元化经营”的战略导向是一致的。再如,国家开发投资公司对所属子公司的管控,既有战略管控模式的应用,例如对电力、煤炭等战略业务单元,还有财务管控模式的应用,例如对汽车配件等业务领域。同时,伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型,集团未来将主要采取财务管控模式。这说明,企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整

除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:

战略操作型和战略财务型

它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。集团管控模式选择的主要影响因素

具体到某个具体企业的集团管理模式选择,可能是投资管控型与战略管控型相结合;也可能是操作管控型为主,隐含战略管控型的影子;有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言,影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素:

1、行业特点

不同的行业具有不同的特点,在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一,不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业,具备实现集权管控的基本条件,而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业,则需要侧重于分权型管控。举例来说,电力行业是一个高度重视安全性的行业,但业务运营相对较为单一,新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间,除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外,其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动,并没有其他太多的经营决策。因此,发电集团大都实行了集权的管控模式,电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式,这种管控模式就是由行业特点所决定的。

2、发展战略

发展战略是整个集团未来发展的全局性部署,可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲,所有成员企业都从事同一业务,每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业,在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控,也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说,每个业务都有各自不同的行业特点,需要采取不同模式进行管控,因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式,分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点,可以对集权与分权的需求进行平衡。

3、组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期,成员企业较少,属于单一区域,这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量,面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。以万科为例,在发展初期万科实行的是集权型管控,投资的经营权和决策权分离,有限的专家资源全部集中在总部,各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张,区域子公司越来越多,现在全国24个城市运作约50个项目,依靠万科集团来一一作出决策,将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革,由集权型管控向分权型管控转变。

4、企业家精神

每个人在做出各种决策时都有自己的风格,决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要,企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。

一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控,这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围,在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业,从无到有、从小到大发展起来,而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感,因此在成长为企业集团领导者之后,也更倾向于沿用这种集权型管控。集团管控模式选择遵循的标准

采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准,要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应,实现组合价值。

采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力,脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”,可操作性不强。集团管控模式优化

君合智联管理咨询公司关于集团管控模式优化的思路

第一阶段:分析诊断

步骤一:深度访谈

步骤二:问卷调查

步骤三:资料收集

步骤四:诊断分析

本阶段咨询成果:《企业管理分析诊断报告》

第二阶段:管控模式定位与组织架构设计

步骤一:企业战略明晰

步骤二:管控模式定位

步骤三:组织架构设计

本阶段咨询成果:《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》

第三阶段:管控权责定位与手段优化

步骤一:总公司监管部门、岗位职责

步骤二:分子公司受管部门、岗位职责权限

步骤三:核心管控制度流程优化

咨询成果:《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》

第四阶段:业务单元绩效评价体系优化

步骤一:原有绩效评价体系分析

步骤二:新管控模式下的评价系统调整

咨询成果:《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》

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