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人力资源

内容摘要:人力资源(Human Resource ,简称HR),有三个层次的涵义。指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

起源发展

管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1954年出版的《管理的实践》(The Practice of Management)这部经典著作中,首次在管理学领域阐释了人力资源概念的涵义:“人力资源——完整的人——是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。(The human resource—the whole man—is, of all resources entrusted to man, the most productive, the most versatile, the most resourceful.)” “人力资源具有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力。(…the human being has one of set of qualities possessed by no other resource: it has the ability to coordinate, to integrate, to judge and to imagine.)”人力资源还有与其他任何资源都不同的一点,对于自己要不要工作,拥有绝对的自主权。(The human being, unlike any other resource, has absolute control over whether he work at all.)。(In hiring a worker one always hires the whole man….one cannot “hire a hand”; its owner always comes with.)。

彼德·德鲁克也曾经说过:“所谓企业管理,最终就是人事管理,人事管理,就是管理的代名词。”我们应该看到,人力资源的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的基础,也是锻造企业持久竞争优势的条件。

21世纪初人们所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质,即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”;它是一种特殊的资源,必须经过有效的激励机制才能开发利用,并给企业带来可见的经济价值。

20世纪60年代以后,美国经济学家w.舒尔茨和加里.贝克尔提出了现代人力资本理论,该理论认为人力资本体现在具有劳动能力的人身上的、以劳动者数量和质量所表示的资本,它是通过投资形成的。该理论的提出使得人力资源的概念更加深入人心。

英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素,人是积累资本,开发自然资源,建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见,一个国家如果不能发展人们的知识和技能,就不能发展任何新的东西。”从此,对人力资源的研究越来越多,学者对人力资源的涵义也提出了越来越多的解释。

定义

人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定,各国不尽一致,主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄,如16岁或18岁;二是退休年龄,如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然,从更广义的角度上说,只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样,可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

这个解释包括几个要点:(1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。(2)这一能力要能够对财富的创造起贡献作用,成为社会财富的源泉。(3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家或地区,也可以小到一个企业或作坊。

从宏观、微观两个层面上界定人力资源。

人力资源的宏观定义

人力资源是指特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

此定义的宏观性主要是从社会系统的角度讨论人力资源,同时突出了人力资源的归属性、功能性有能力的包容性。

人力资源的微观定义

人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。此定义局限于在社会组织的层面讨论人力资源,故为微观定义。

相关概念

人口、人才资源

基本简介

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量,它是一个最基本的底数,一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的人口资源中,它主要表现为人口的数量。

人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能,在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资源。

三者关系

应当说这三个概念的本质是有所不同的,人口资源和人才资源的本质是人,而人力资源的本质则是脑力和体力,从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说,它们关注的重点不同,人口资源更多是一种数量概念,而人才资源更多是一种质量概念。但是这三者在数量上却存在一种包含关系。

人力资源

在数量上,人口资源是最多的,它是人力资源形成的数量基础,人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源;而人才资源又是人力资源的一部分,是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。

在比例上,人才资源是最小的,它是从人力资源中产生的,而人力资源又是从人口资源中产生的。

与人力资本区别

联系

人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的。而且,现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的;人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

区别

首先,在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的。人力资本是由投资而形成的,强调以某种代价获得的能力或技能的价值,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造,就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益,它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。

而人力资源则不同,作为一种资源,劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用,人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力,它在生产过程中可以创造产品、创造财富,促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的。

其次,两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的 存在于人体中的资本形式,是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结,是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用,它强调投资付出的代价及其收回,考虑投资成本带来多少价值,研究的是价值增值的速度和幅度,关注的重点是收益问题,既投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。 人力资源则不同,它将人作为财富的来源来看待,是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用,关注的重点是产出问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济发展的推动力有多强。

最后,人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知,资源是存量的概念,而资本则兼有存量和流量的概念,人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本,如果从生产很多的角度看,往往是与流量核算相联系的,表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗;如果从投资活动的角度看没又与存量核算相联系,表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

特征

人力资源作为一种特殊资源,具有如下特征。

能动性

人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。

1)两重性

人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。

2)时效性

人力资源与一般资源如矿产资源不同,矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论,25岁到45岁是科技人才的黄金年龄,37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段,实施最有力的激励。

3)社会性

人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。

连续性

人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。

再生性

人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。

经济学分析

“劳动创造价值”。生产力是人们认识和改造世界的能力,它由三个要素构成:劳动者,劳动工具,劳动对象。生产过程就是劳动者利用劳动工具作用于劳动对象的过程,它是将劳动工具和劳动对象自身的价值转移到新产品中去的过程,也是劳动者创造新的价值的过程。由于人力资源能够创造出新价值(v+m),人力资源的价值就大于人力资源的取得成本(v),因此,我们只能用人力资源创造的新价值来衡量人力资源的价值,人力资源的价值和他创造的新价值就合二为一。

人力资源的价值凝结在他所生产的产品和提供的服务上,并且要通过社会交换来实现。人力资源的价值就自然而然地体现在其提供的产品和服务的价值扣除必要的物质资源的消耗上,

用会计等式表示为:人力资源价值(v+m)=营业收入-生产成本-期间费用分摊的固定资产折旧和无形资产摊销(c)

它反映了企业人力资源在一定会计期间内的整体价值。根据上述分析,企业获得的收入就可以分成两个部分:一部分用于补偿消耗的物力资源(c),另一部分就是人力资源创造的价值(v+m)。人力资源实现的价值被企业各个利益相关者加以分割:劳动者得到工资(v);债权人得到利息,政府得到各种税款,其剩余就是净利润,除去分配给股东的红利,就形成企业的积累(m)。

现行的资产负债表和利润表不但反映了企业物力资源价值(c)的转移过程,同样也反映了企业人力资源创造的价值(v+m)及其分配过程,而人力资源创造的价值就是人力资源在这一会计期间内的整体价值。也就是说,现行资产负债表和利润表已经提供了人力资源现时整体价值和及其企业利益相关者的贡献的全部信息,不需要再将人力资源纳入到现行财务会计核算体系中去。

人力资源管理

每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段,其经营逐步显现为“人本”的经营。因为21世纪是人才的竞争。企业管理更是“人”与“事”的管理。这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上,从观念上、职能上和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程,是在乎点滴观察,丝毫细致中入手。从而系统化的做到真正的人力资源管理 。

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为,它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此,这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应,各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的:

(1)工业革命;

(2)自由的劳资谈判的出现;

(3)科学管理;

(4)早期工业心理学;

(5)西方文官委员会的建立所带动的政府人事活动;

(6)人事专家及他们组成的人事部门的出现;

(7)人际关系运动;

(8)行为科学;

(9)20世纪60年代及70年代的社会立法与法院裁决。

环境要素

宏观经济环境 技术发展 行业因素 组织文化 组织战略(发展战略,竞争战略) 劳动力市场 政治环境 法律规定 工会活动

主要内容

人力资源的策略规划 招聘筛选 薪酬管理 培训发展 人力资源规划 绩效管理 人员激励 菁英人才管理 Talent Management领导力发展 Leadership Development

人力资源规划的功能

规划意义

人力资源规划的意义具体体现以下几个方面:

1.通过人力资源供给和需求的科学分析,制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施

2.导致技术和其他工作流程的变革

3.提高竞争优势,如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益

4.改变劳动力队伍结构,如数量、质量、年龄结构、知识结构等

5.辅助其他人力资源政策的制定和实施,如招聘、培训、职业设计和发展等

6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果,进而帮助管理者进行科学有效的管理决策

7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策,如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

规划内容

人力资源规划的主要内容包括以下几个方面:

1、晋升规划:晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说,有计划地提升有能力的人员,以满足职务对人的要求,是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看,有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达,例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

2、补充规划:补充规划也是人事政策的具体体现,目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响,组织内的职位空缺逐级向下移动,最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明,低层次人员的吸收录用,必须考虑若干年后的使用问题。

3、培训开发规划:培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下,员工自己也会培养自己,但是效果未必理想,也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候,培训的目的性就明确了,培训的效果也就明显提高了。

4、调配规划:组织内的人员在未来职位的分配,是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

5、工资规划:为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度,工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的,不同的分布状况的成本是不同的。

管理编辑

每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段,其经营逐步显现为“人本”的经营。因为21世纪是人才的竞争。企业管理更是“人”与“事”的管理。这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上,从观念上、职能上和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程,是在乎点滴观察,丝毫细致中入手。从而系统化的做到真正的人力资源管理 。

正所谓:成功不是必然的,失败不是偶然的;千里之行,始于足下。企业需要把“人”作为资源的重要性排在第一位。要稳、强和大,就要从人本出发,最终确立企业的经营管理是“人本”的经营,从而使企业管理做到“人”与“事”的管理。这样对于人力资源的管理可谓是有企图的帮助,从而将企业的事做大做强更好的发展起来。

人力资源模块

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、人事管理和职业生涯管理八大模块。

人力资源规划-战略角度整体规划

一些企业家认为,人力资源规划与人力资源之间毫无关系,认为人力资源规划只是简单的工作。其实人力自资源管理需要上升到战略管理的高度上进行考虑。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。

招聘与配置-人才与企业的高度匹配

企业招聘员工讲究的是人才,最大范围地瞄准适合企业的人才,从而是人力资源呈现良性的循环发展。员工任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

培训与开发-规划企业内部培训

培训作为员工发展和培养人才的重要方法,日渐受到企业的重视。对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

绩效管理-平衡企业经营者和员工的矛盾

一个好的绩效管理体系能够促使企业内部管理健康发展的良好态势。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面,而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注,更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高。

薪酬福利管理-与员工共享利润

薪酬福利是让员工辛苦工作后与企业一起共享利润的激励方式。薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合,这样才能满足员工的不同需求,发挥员工的最大潜能。

员工关系-影响企业发展潜力

一个公司是否具有可持续发展的强大潜力,取决于在不同的社会环境下以及管理层与员工关系的好坏。员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据,在发生劳动关系之初,明确劳动者和用人单位权利和义务,在合同期限之内,按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说,需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现,同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说,劳动合同法规更多地在于规范其用工行为,维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益,包括对劳动者供职期限的约定,依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者,以及合法规避劳动法规政策,为企业节约人力资本支出等。总之,员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务开展提供一个稳定河蟹的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。

相关信息

薪酬设计

薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

第一步:职位分析

正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步:职位评价

职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

第三步:薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步:薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。

第五步:薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。

第六步:薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系,虽然显得有些麻烦,但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高,但如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。

规划目标

意义

人力资源规划的意义具体体现以下几个方面:

目标

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员;

2、充分利用现有人力资源;

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足;

4、建设一支训练有素,运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的能力;

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

流程

一个新公司或者没有人力资源部门的公司,领导交给你组建人力资源部门的工作,你的报告应该包括哪些内容?你能画出一幅人力资源规划流程图吗?

规划内容

人力资源规划的主要内容包括以下几个方面:

(1)晋升规划:晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说,有计划地提升有能力的人员,以满足职务对人的要求,是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看,有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达,例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

(2)补充规划:补充规划也是人事政策的具体体现,目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响,组织内的职位空缺逐级向下移动,最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明,低层次人员的吸收录用,必须考虑若干年后的使用问题。

(3)培训开发规划:培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下,员工自己也会培养自己,但是效果未必理想,也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候,培训的目的性就明确了,培训的效果也就明显提高了。

(4)调配规划:组织内的人员在未来职位的分配,是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

(5)工资规划:为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度,工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的,不同的分布状况的成本是不同的。

规划功能

人力资源规划的功能,主要表现在以下几个方面:

满足企业发展过程中的保证

企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。

为组织管理提供了重要依据

随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动提供准确的信息和依据。

控制人工成本的重要手段

人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是非常重要的。

对于人事决策有导向性功能

人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。

有助于员工做好职业生涯规划

只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取,这对调动员工的积极性非常有益。

关于考试

条件

四级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者):

1、连续从事本职业工作1年以上;2、经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。

三级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者):

1、取得大学专科学历证书后,连续从事本职业工作2年以上;2、取得大学本科学历证书后,从事本职业工作1年以上;3、全日制大学本科学历在校毕业班学生,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书;4、具有硕士研究生及以上学历证书;5、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上;6、连续从事本职业工作2年以上,并取得结业证书。

二级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者):

1、取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作5年以上。2、取得硕士研究生及以上学历证书后,连续从事本职业工作2年以上3、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。4、连续从事本职业工作3年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。

一级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者):

1、具有本专业或相关专业博士学位后;2、取得本职业中级专业技术职务后在本职业工作满3年以上者;3、取得本职业高级专业技术职务且从事本职业者;4、取得本职业二级人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上;5、连续从事本职业工作3年以上,经本职业一级人力资源管理师正规培训达到标准学时数,并取得毕(结)业证书。

人力资源证书说明

1、国家职业资格证书:各项目成绩相互独立,全部及格则鉴定通过,并取得国家职业资格证书;如有单项不合格者则只需补考此项即可,其它单项成绩两年内有效。鉴定通过后由我国人力资源与社会保障部颁发《中华人民共和国职业资格证书》,该证书属上岗证、不用年审、优先工种、招调免考、资格鉴定、全国通用、终生有效。

2、复旦大学人力资源高级研修班结业证书:参加国家人力资源职业培训的学员,符合以下条件可申请复旦大学结业证:(一)、出勤率80%以上。(二)、首次培训后参加劳动部门考试,并一次通过2个以上(含2个)模块。即可由复旦大学统一颁发“复旦大学人力资源高级研修班”结业证书,该证书有统一的证书编号,可以在复旦大学官方网站查询,终身有效!此证书不能补考,不能补办!

时间

全国统一考试鉴定时间:

一般为:每年5月与11月各一次。具体时间见每年初人力资源和社会保障部鉴定中心发文。

考试程序

第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名

第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件

第三、审核通过后,交考试费用,缴齐费用后领取准考证

第四、参加全国统一考试,考场由各省职业鉴定中心组织安排

第五、考试结束后,三个月至四个月内通知考试结果并发放证书(未通过者可以参加补考)

需求预测释义

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

首先,预测要在内部条件和外部环境的基础上做出,必须符合现实情况;

其次,预测是为企业的发展规划服务,这是预测的目的;

第三,应该选择恰当的预测技术,预测要考虑科学性、经济性和可行性,综合各方面做出选择;

最后,预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构,应该在预测结果中体现。

常用方法

1、管理人员判断法

管理人员判断法,即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法,主要适用于短期预测。

2、经验预测法

经验预测法也称比率分析,即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

由于不同人的经验会有差别,不同新员工的能力也有差别,特别是管理人员、销售人员,在能力、业绩上的差别更大。所以,若采用这种方法预测人员需求,要注意经验的积累和预测的准确度。

3、德尔菲法

德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说,由人力资源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后,专家们的意见即趋于一致。

这里所说的专家,可以是来自一线的管理人员,也可以是高层经理;可以是企业内部的,也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4、趋势分析法

这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力资源的需求。

选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件:

第一,组织因素应与组织的基本特性直接相关。

第二,所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。

有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出劳动力的需求数量了。

在运用趋势分析法做预测时,可以完全根据经验估计,也可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析法,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。国家对人力资源服务的相关政策与规定

国家政策相关事件

“2007—2011促进人力资源服务业发展的十大事件”

1、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》等相关法律出台,推动人力资源服务业发展

2、《中国人力资源服务业白皮书》系列发布,人力资源服务业走向产学研结合一体化道路

3、2007年上海人才服务业博览会、2011年首届中国人力资源服务业发展论坛召开,提升了人力资源服务业的社会影响

4、大部制改革下人社部成立,人才市场与劳动力市场合并,人力资源服务业国家主管机构成立

5、“十一五”期间,三家人力资源服务企业入选中国企业500强

6、首个国家级人才特区与人力资源服务集聚区成立,人力资源服务业有了特区

7、人力资源服务中加强党建探索与实践,人力资源服务业企业党建工作受到中央领导重视

8、《国家中长期人才发展规划纲要》颁布,为人力资源服务业的发展奠定了政治基础

9、行业标准逐渐完善,首个国家人力资源服务业标准发布

10、人力资源服务业正式列入国家产业目录,人力资源服务业成为国家重点发展的产业领域

从事人力资源服务机构的相关要求(各地方有所不同)

1.有与开展人才中介业务相适应的场所、设施,注册资本(金)不得少于10万元;

2.有5名以上大专以上学历、取得《人力资源服务资格证书》的专职工作人员;

3.有健全可行的工作章程和制度;

4.有独立承担民事责任的能力;

5.相关法律、法规规定的其他条件 申请通过后,由省厅人力资源和社会保障部门核实批准后,颁发《人力资源服务许可证》,企业凭《人力资源服务许可证》和相关文件,可以申请人力资源服务营业。

相关法律

《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》《中华人民共和国就业促进法》《人才市场管理规定》《中外合资人才中介机构管理暂行规定》等

相关认证

涉及证书

人力资源管理员、助理人力资源管理师、人力资源管理师、高级人力资源管理师。

我国大多数企业的人力资源管理工作大多还处于比较低层次的人事行政管理阶段,所以,引进国际先进人力资源管理理论与技术方法,开展全国统一的人力资源管理人员职业资格认证,建立专业化、职业化的人力资源管理人员队伍势在必行。培训内容:学习系统理论知识和实务技能,同时配以模拟试题和总复习,核心内容为6大模块:人力资源规划;招聘与配置;培训与开发;绩效管理;薪酬与福利管理;劳动关系管理。

全国各省报考条件大致相同,略有差异,以该省劳动厅公布为准。

发展前景

“21世纪最缺乏的是人才”相信大家都听过这句话,它其实是在强调人才仍然是当今最核心的竞争力,同时也暗示着人力资源危机将会是各行业在21世纪要面临的重要危机之一。从事HR行业的人员薪资水平也比较高,工作相对也比较轻松。

人力资源的发展前景

成为职业经理人或企业的管理者是许多HR从业者的理想职业目标。已经有越来越多HR管理者转向行政管理层,他们成为了企业的部门经理、总监、副总,甚至是总经理。这是因为丰富的与人打交道的能力和阅历,让他们更能把握和适应机遇,也培养了他们分析问题解决问题等领导能力。

另外,人力资源管理咨询公司的急剧增多也为HR从业者提供另外一种发展模式,那就是成为专业的HR咨询人员,根据企业发展要求,帮助企业制定人力资源发展战略,有计划地帮助其对人力资源进行科学配置。从一些统计数据可以看出,该领域的就业需要求量大,而且回报率也较高,也是HR人员的良好就业选择之一。

武汉人力资源HR认为,无论在西方发达国家,还是在我们中国,HR管理正在形成一股热潮,越来越多的人已经开始研究和参与HR管理。而人力资源管理专业也成为了众多留学生的最佳选择之一,正是因为该领域职业前景持续看好,且回报率很高。

2012年10月31日下午,由中国雇主品牌网、首都经贸大学人力资源协会主办的中国人力资源精英会月度公益论坛北京站在首都经济贸易大学顺利召开。

2012年11月24日-25日,由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的"2012(第五届)中国人力资源管理年会"在中国人民大学隆重召开。年会致力于站在战略的高度以全球化视角聚焦当前热点、展望未来发展,力邀政府主管、权威学者和行业翘楚汇聚一堂,通过开幕致辞、4场主题演讲、2场主题论坛和4场平行分论坛切磋经验、激荡思想,共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。本届年会还重磅推出"2012(第二届)中国人力资源管理学院奖颁奖典礼"和《2012中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》,为业界树立标杆和典范。

蓝皮书

2012年7月19日,社会科学文献出版社、中国人事科学研究院、中国劳动科学研究院发布了人力资源蓝皮书《中国人力资源发展报告(2011~2012)》。

这本我国首部人力资源蓝皮书,汇集了多名权威专家学者在人力资源和社会保障领域的最新研究成果,全面展示了我国人力资源开发的基本状态、法制化建设、促进就业、人才队伍建设、人力资源市场建设、人力资源权益保护以及国际交流与合作等方面的情况,并对当前人力资源开发的十个热点问题进行了专题研究,包括创新科技人才开发、博士培养发展、大学毕业生就业、高技能人才队伍开发、回国创业留学人员发展、人口与就业问题、农民工就业问题、老年人力资源开发、社会保障制度发展以及职业教育发展等。人力资源蓝皮书的出版,为向国内外宣传介绍我国人力资源开发的情况打造了一个良好平台。

人力资源蓝皮书指出,改革开放以来,我国人力资源开发取得显著成就:劳动力规模不断扩大,义务教育普及保持高位,国民受教育水平明显提高,人力资源开发的力度不断加强,人才资源总量不断增加、人力资源结构逐步优化,人力资源发展的保障条件不断完善。要通过加大教育投入、深化教育体制改革、提高国民受教育水平,加大人力资本投资、培养适合经济社会发展的高水平人才,改革人力资源发展机制、缩小城乡和地区人力资源发展的差距等措施来改善中国的人力资源状况。

工作说明

人力资源人员从事的工作是人力资源管理相关的事务,围绕着六大模块进行(人力资源管理,人力资源培训和开发模块,人力资源的薪酬管理,人力资源管理与竞争,员工和劳动关系,安全、保安和健康),此外较大型的组织机构亦有专属规划教育训练及员工关系等人员,一般担任初阶工作者需具备细心,沟通协调、计算机操作之能力,以人力资源或商业管理相关领域毕业者尤佳。

一、人力资源规划

结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。工作内容包括:对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计;企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析;依据分析数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案 ;人力资源管理费用预算的编制与执行,企业人力资源制度、政策的制定与完善。

二、招聘与配置

按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置,把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括:需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施,分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案,储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护,招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。

三、薪酬福利

通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策,建立科学合理的薪酬架构,在合理控制成本的前提下,提高公司薪酬的有效性。工作内容包括:薪酬调查,制定有竞争力的薪资福利体系,合理的薪酬结构、薪酬分级、薪酬策略;适时调整公司薪酬方案,经营业绩考核方案和员工加薪奖励方案;薪酬福利预算;薪酬制度的控制和管理;日常的工资核算、工资福利发放。

四、绩效考核

借助一个有效的绩效管理体系(包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施),有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价,体现人在组织中的相对价值或贡献程度。工作内容包括:建立有效的绩效管理体系,制定和修订绩效考核方案;具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作;负责核查员工绩效考核结果,并对异常结果进行纠偏;定期对公司绩效管理办法进行修正;受理员工绩效考核投诉。

五、培训与发展

组织有效培训以最大限度开发员工的潜能,对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作,对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。培训内容有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训等。工作内容:了解公司内部培训需求,编制培训规划,开发培训课程,建立、完善培训体系;组织培训材料,开发利用培训辅助设施;设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈;指导各相关部门贯彻落实各项培训项目;控制培训支出;管理培训师,监督、评价其工作方法及工作效果;跟踪外部培训市场变化,联系各类培训机构,发掘并利用外部培训资源,办理好员工外部培训有关事宜。

六、员工关系

建立、维护和改善公司与员工的关系,促进普通员工和管理层的沟通,协调员工内部的关系。工作内容包括:企业文化价值观维护宣导,文康活动组织推动,如:策划组织形式多样的活动、聚会,定期出版刊物;员工婚、丧等事情的处理,各种异常突发事件处理;员工申投诉受理,企业内部劳资冲突和劳动争议的处理,提供法律和心理方面有关的咨询服务援助;员工奖惩与纪律执行;员工健康维护与管理;协助开展员工满意度的调查,开发、构建公司与员工、员工与员工之间的沟通渠道;员工劳动关系管理(劳动合同与工伤社保管理)。

行业必须面对的伤痛——人事管理误区

综上所述,无论如何辩解,现代的人力资源管理始终首先把人当劳动力看,其次才会考虑劳动力们的其他需求。这就难怪人员流失。如果不是有所求(假设法可以立即揭穿应聘者的谎言),相信没有人会喜欢别人惦记自己的人. 所以很遗憾,人力资源和他们所服务的组织没人喜欢,这在年轻人那里有很好的验证。相信我们有很好的解决办法,宗教给我们提供了很好的注解。尽管宗教已经被科学否定了,可是你看那信徒的大军何曾稍减。正所谓:智慧在民间。

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